Ведение проектов по теории ограничения систем начинается с устава проекта и плана проекта. Устав проекта определяет основные позиции проекта, как-то:
- цель проекта
- результат проекта
- критерии качества проекта
- руководитель проекта
- распределение обязанностей внутри проекта
- права руководителя и членов команды
- рамки проекта
- план проекта
- деньги проекта
- приоритеты проекта для заказчиков и руководителя.
Начинать проект надо быстро, не задерживаясь. Большинство проектов зацикливаются на том, чтобы правильно его спланировать и полностью дать, как готовое решение. Классифицируем проекты по их детерминируемости и ясности:
1. Определенные
2. Неопределенные
Определенных проектов достаточно много – это все, что строго определено проектной документацией. Это все проекты строительства: дорог, скважин, зданий и сооружений и пр. Неопределенных – еще больше. Это все проекты НИР, исправлений и аварийных ситуаций, да и внутри детерминированных проектов есть всегда огромная масса неопределенностей. На самом деле, для большинства неясных с окончанием и результатом проектов планируется всего лишь только 3 крупных первых мероприятия подробно. И лишь затем в ходе проекта уточняется и попадают в рамки все остальные вехи проекта. По-другому, хороший проект вряд ли бывает возможным быть успешным.
Что такое руководитель проекта? Это человек, который может вести проект и обязательно участвует в составлении базового плана проекта. В его полномочиях, обязательно, должно быть право нанять специалистов и экспертов по составлению проекта. Единственное для него первое ограничение - это срок проекта. Другие – бюджет, объем, качество должны появляться позже и уточнять срок проекта. Руководитель проекта - это тот человек, который обладает, в основном, менеджерскими качествами, качествами управленца. Если Вы, вдруг, назначите руководителем проекта технического специалиста без знания менеджмента, проект будет не успешен. Но и руководитель проекта-менеджер без технических специалистов тоже "0". Поэтому в проекте он должен набрать технических специалистов, как своих помощников или своих заместителей. Если у вас нет внятного руководителя проекта, возьмите руководителя проекта со стороны со знанием проектного менеджмента. И только потом постепенно набирайте команду из проектировщиков, администраторов, методологов, риск-менеджеров и заменяйте внешнюю проектную команду на внутреннюю, которая и будет осуществлять дальше операционное управление проектом.
Цель проекта, прежде всего, должна быть обсуждена с руководителем проекта. И к цели должны предъявляться два основных показателя из критериев Smart. Это измеримость и достижимость. Проект должен быть изменен в цифрах и выражен абсолютно определенной величиной. И проект должен быть достижим для руководителя и команды набором предложенных ресурсов и достаточности времени. Если есть какое-либо несовпадение по последним упомянутым параметрам, то надо пересматривать цели, сроки и ресурсы проекта. И в этом должен быть первым человеком руководитель проекта, который должен сказать: «Мне не хватает для достижения цели таких-то ресурсов, такого-то времени или полномочий».
После определения цели проекта наступает время построить иерархическую структуру работ (ИСР). Дальше – проще. Распределение ресурсов, график Ганта, критическая цепь, «сжимание» критического пути и питающих цепочек, буферы проекта, ресурсные буферы и питающие буферы, барабан и канат, управление самым загруженным ресурсом.
Одним из самых важных элементов проекта является рисунок того, что Вы должны получить. Это результат проекта. Если вы не оговорили точный результат проекта и не оговорили все возможные изменения в ходе проекта, то ваш проект будет неуспешным. Все изменения проекта должны быть строго оговорены. При изменениях все работы остановлены. Финансирование на время перерыва должно быть со стороны заказчика. И это должно быть оговорено до начала проекта. И. как только вы закончите изменения, проект должен стартовать с той же точки. Это должно быть оговорено в уставе проекта и утверждено заказчиком.
Для того, чтобы не возникало конфликта интересов с заказчиком, обязательно, кроме целей и результатов проекта, обсудите с ним одну важную вещь. Это не только то, что будет результатом проекта, а это - чего не будет в проекте. Так называемые исключения в проекте. То, чего он не получит по результатам ваших работ.
Приоритеты в проекте могут быть разные для заказчика и для руководителя. Поэтому на этапе начало проекта необходимо определиться с этими приоритетами. Чаще всего разницы возникают в приоритетности сроков. или качества, или исполнения бюджета проекта, или выполнения объема проекта. Точное ранжирование упростит задачу управления проектом и приемку его со стороны заказчика.
Для выхода проекта на исполнение крайне важно критическая цепь. Критическая цепь - это цепочка самых длинных взаимосвязанных событий. Иные цепи мы назовём питающими цепочками который питает основную цепь критическая цепь. В проекте важно обсуждение проектной группой, как минимум, один раз в день, а, лучше, два раза в день, ход и отклонения проекта. Это один предмет обсуждения. Один раз в неделю другая проблематика и процедура обсуждения – более крупные вопросы и анализ хода проекта. И 3й формат обсуждения - это месячные обсуждения хода проекта. Протокол совещания по результатам любого совещания подписывается сразу по окончании совещания и обязательно выводится на экран телевизора или проектора по ходу дискуссии.
Обсуждение хода проекта должно ежедневно должно длиться не более 15 минут. До обсуждения необходимо выяснить, какая из критических цепей проекта наиболее запаздывает. Это первое. Второе, какова длина самой опасной питающей цепочки проекта. И все ресурсы и усилия бросаются на «затыкание» самой длинной цепочке проекта, как бы она не опоздала в сравнении с другими. Туда «сливаются» все ресурсы и все управляющие воздействия для исправления этого самого длинного отрезка проекта. Всегда держим фокус на сжимание времени выполнения работ.