Мы рассмотрели, как на "Прорыве" создаётся стратегическая концепция бизнеса и формируется команда, способная реализовать эту концепцию.
Ключевое стратегическое решение «Какими мы хотим стать?» - это выбор главного приоритета, точка сосредоточения сил и ресурсов в реализации командой стратегической концепции. Ключевое стратегическое решение (КСР) выводит компанию из кризиса и создает новый алгоритм управления на новом этапе развития.
А МОЖНО НА ПРИМЕРЕ?
Можно. В качестве примеров приведу две компании, с которыми я начал работать в 1998 году. В начале своего пути они были неотличимы друг от друга. Обе начали производить мягкую мебель примерно одинакового качества и сами пытались продавать её на вещевых рынках. Обе прошли начальные этапы «детского» развития и благополучно упёрлись в кризис: они стали слишком успешными, и поэтому потеряли управляемость.
- Качество продукции делало их неотличимыми от таких же мелких фирм - производителей. Единственным средством конкурентной борьбы стали ценовые войны.
- «Точки» не вещевых рынках быстро насытили невеликий спрос, а развитие требовало увеличения продаж. Нужно было либо расширять географию коммерции, либо качественно побеждать и вытеснять конкурентов в своём регионе.
- Никто не считал затраты. Общим убеждением было то, что чем больше мы будем продавать, тем больше будем зарабатывать. В результате объемы росли, а прибыльность упала почти до нуля.
- Система управления строилась стихийно, под способности и успех отдельных людей или отдельных сделок. Персонал набирался под решение текущих задач. Много было случайных людей, и даже откровенных жуликов.
- Учёта практически не было. Продажи фиксировались в тетрадках на «точках». Производство велось под заказ по телефону. Готовые кресла и диваны хранились прямо на производстве, ожидая возможности доставить их покупателю.
В двух этих компаниях мы с коллегами провели Прорывы, с интервалом примерно в год. Постараюсь описать ключевые стратегические решения, принятые на этих Прорывах:
ОБРАЗ БУДУЩЕГО: ЦЕЛЬ
Определение цели – самое важное действие при выходе из любого кризиса. Цель развития не может быть сформулирована как возврат к прежнему состоянию («Как всё было прекрасно в прошлом!»), или как стремление продлить нынешнее состояние («Нам бы день простоять, да ночь продержаться!»). КСР всегда формулируется как сосредоточение на создании будущего, того, чего сейчас еще нет, но что жизненно необходимо для нормального развития бизнес - системы.
Одна из наших компаний, назовём её «ШЕДЕВР», решила сделать ставку на качество своей продукции. Ключевое стратегическое решение заключалось в следующем:
Мы будем делать самую лучшую мягкую мебель в России. Она будет очень дорогой, но богатые люди будут её покупать, поскольку лучшей нигде не найдут. Уникальных свойств нашей продукции мы добьемся за счет использования уникальных технологий и эксклюзивных материалов. Мы будем работать на обеспечение тотального качества. Организация производства будет строиться на самой высокой квалификации мастеров, у нас не будет случайных людей.
Вторая компания, которую мы назовём «ИМПЕРИЯ» пошла по пути совершенствования системы продаж. Ключевое стратегическое решение они сформулировали так:
Мы станем самой большой компанией в России, которая торгует мягкой мебелью. За счет уникальной маркетинговой политики мы сами будем создавать новые потребности на рынке, воспитывать вкусы наших клиентов и станем для них самыми лучшими. Уникальная система дистрибуции позволит в сотни раз увеличить объемы продаж, а производственные подразделения обеспечат необходимое качество. Наши цены будут демократическими, прибыль мы будем увеличивать за счет увеличения объема продаж.
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ И ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ
При принятии КСР нужно сначала рассмотреть несколько альтернатив развития, оценить их реалистичность и эффективность, спроектировать возможные сценарии. Затем, выбрав КСР, не следует уже метаться и пытаться реализовать сразу всё лучшее из разных вариантов. Залог успеха в том, чтобы твёрдо следовать выбранной стратегической позиции.
ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ
Каждое КСР отражает новый этап в развитии компании. Оно должно не только отрицать структуру и задачи прошлых этапов, как отработанные и устаревшие, но и обеспечивать создание новых качеств системы. Нужно определить, какие элементы и части старой системы управления команда использует для создания новой, а от каких откажемся.
Стратегической команде следует предусмотреть сопротивление, которое будет оказываться сотрудниками, сейчас оптимально вписанными в существующую систему управления, предусмотреть, как изменится компетентность сотрудников, которым нет места в новой системе.
ОГРАНИЧЕННОСТЬ
Стратегическая команда, которая будет принимать КСР, должна понимать, что это решение не вечно. Оно определяет жизнь компании в ограниченный период времени, только на том этапе, который сейчас моделируется. Нужно предусмотреть не только сроки начала действия новой стратегии, но и когда она перестанет действовать и нужно будет принимать новое КСР.
РЕЗУЛЬТАТ
Команда должна ясно представлять итог стратегии, как последовательности событий и действий. Результат может включать преимущество, выгоду, ценность или победу.
Результатом стратегии не может быть избавление, потеря, противостояние и пр., поскольку такие формулировки заставляют оглядываться назад, на прошлые проблемы, а не смотреть в будущее.
ИЗМЕРЕНИЯ
Для того, чтобы оценить продвижение компании к стратегическим результатам, а также для оценки эффективности КСР, нужно формулировать все результаты и работы в количественном виде – проценты, рубли, штуки и т.д.
РЕСУРСЫ
Качественное изменение любой системы должно предусматривать, что для этого понадобятся внешние ресурсы: финансы, новые компетенции работников, новое оборудование, информационные системы. Нужно рассчитать бюджет изменений, и быть готовыми нести расходы.
В следующей статье мы разберём, как ключевые стратегические решения преобразуются в стратегическую программу бизнеса?