В статье «ЧТО ТАКОЕ ПРОРЫВ?» я описал, когда нужно проводить Прорыв и каких результатов следует от него ожидать. Затем в статье «КАКАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ПОЗИЦИЯ БИЗНЕСА СОЗДАЁТСЯ НА ПРОРЫВЕ?» мы рассмотрели, какое содержание подразумевает стратегическое планирование. В этой статье я хочу подробнее остановиться на том, насколько важна не только содержательная, но и исполнительская часть Прорыва.
Наблюдая борьбу руководителей многих организаций за элементарное выживание, я пришёл к некоторым выводам, которые кажутся мне важными:
ТРЕБОВАНИЯ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОМАНД
- Во-первых, порочна сама постановка вопроса о выживании бизнеса. Это предполагает пассивное реагирование на изменения внешней среды и отсутствие мало-мальски проработанных перспектив. Компания должна иметь четко проработанную систему целей, и сама воздействовать на свое окружение для их достижения.
- Во-вторых, для достижения этих целей недостаточно усилий самых квалифицированных специалистов. Надо создать такую администрацию, которая принимала бы корпоративные цели как руководство к действию, работала бы на принципах гибкой операционной системы, отвечала бы за системное управление бизнесом, владела бы техникой и навыками совместной деятельности.
- В-третьих, нет никаких “волшебных палочек”, универсальных технологий управления, которые со стопроцентным успехом приведут любое предприятие к процветанию. Каждая команда должна разработать свои уникальные проекты развития и неповторимым образом реализовать их.
- В-четвертых, процесс выработки решений не менее важен, чем сами эти решения. Команда управления будет реализовывать те проекты, которые она сама и разработала. А если это будут «ценные» рекомендации сторонних консультантов, или «светлые» единоличные решения генерального директора, нужно быть готовым к тому, что команда работать не будет. Люди уйдут в пассивность и некомпетентность, чтобы не принимать ответственность за реализацию чужих решений.
Ну, а за всеми этими общими выводами, есть ли какой-то общий контур пути к успеху? По моему мнению, да. Коль скоро не существует единственно верной стратегии перемен, то вероятность достижения эффективной работы и конкурентоспособности стратегической команды можно определять по нескольким критериям:
ПРОБЛЕМНОЕ РАЗВИТИЕ
Наивысшего уровня компетентности команда достигает в период кризиса. И в этот же период она максимально открыта для проведения изменений и переориентации на новые виды деятельности. Ничто так, как ясное и осознанное понимание кризиса, не делает людей готовыми принять изменения. Возможность начать сначала, сделать все как надо именно теперь, практически всегда способствует появлению решительности и уверенности в команде.
Каждый новый кризис, и, соответственно, каждый новый уровень развития бизнес - системы, дают возможность «вынуть чистый лист бумаги» и сделать что-то новое. Это может быть новый товар, новая технология, или что-то другое. В конце концов, команда управления приходит к убеждению, что чем больше проблем она сможет выявить в развитии бизнеса, тем больше откроется перспектив и возможностей. Значимым членом в такой команде становится человек, который может находить кризисные точки развития, ставить проблемы и решать их.
ВЫСОКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
Необходимо отбирать и продвигать руководителей подразделений, стремящихся к победе, проектировать управляющие структуры таким образом, чтобы они не убивали инициативу энтузиастов.
Эти энтузиасты находятся обычно где-то внутри предприятия. Они могут ничем не проявить себя на предыдущих этапах, но в условиях кризиса эти люди выходят со своими проектами и стараются их реализовать. Обычно это – линейные и функциональные руководители, твердо убежденные, что можно работать лучше. Если их не поощрять, эта убежденность уйдет в пассивное критиканство и чувство бессилия. В команде, ориентированной на активные личности, это воплощается в высоком уровне профессионализма и компетентности.
ГИБКОСТЬ
Это способность стратегической команды быстро реагировать на изменения и корректировать свои планы. Гибкость достигается выполнением нескольких условий:
- Небольшие, просто управляемые проекты стратегических преобразований, вместо сложных и изощренных планов.
- Специально сформированные проектные группы, в составе которых люди, владеющие разными компетенциями: и узкие специалисты, и те, кто способен мыслить широко.
- Каждая проектная группа должна быть самостоятельной в разработке своих подходов к решению проблем. Общее понимание целей и общая стратегическая позиция должны сделать этот процесс целеустремленным, однако это не должно сковывать инициативу и творчество.
- Минимум бюрократических правил и процедур. В стратегической команде важнее получить результат, а не выполнить инструкцию или какой-то стандарт.
- Практические действия по стабилизации компании. Уменьшение числа уровней управления и ликвидация управленческой раздробленности.
- Гибкая система стимулирования членов стратегической команды, которая делает их заинтересованными в повышении своей компетентности и достижении целей.
ПОСТОЯННАЯ ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Лозунгом команды управления должны стать слова Черной Королевы из «Алисы в Зазеркалье»:
«Нужно бежать изо всех сил, чтобы хотя бы оставаться на месте. А для того, чтобы двигаться вперед, нужно бежать в два раза быстрее».
В период кризиса недостаточно просто поддерживать минимальную работоспособность компании - это неизбежно приведет к деградации системы и стагнации бизнеса. Гонка за эффективностью – это не спринт, а долгосрочный марафон. В этом марафоне успех является результатом не гениальности или эпохальных технических достижений, а постоянной нацеленности на инновации, внимания к деталям, ежедневной охоты за нововведениями.
ПОСТОЯННОЕ ОБУЧЕНИЕ И ДОЛГОСРОЧНАЯ ПРОГРАММА ПОДГОТОВКИ РЕЗЕРВА
Ключевой момент – обучение через деятельность, совместную работу и решение проблем. У всех членов команды управления должна быть сформирована потребность научиться выявлять и решать проблемы таким образом, чтобы вывести компанию на новый уровень развития.
Попытки постановки проблем должны вознаграждаться, а не подавляться. Для этого надо широко и в удобном виде предоставлять информацию, привлекать в команду управления людей, которые готовы учиться. Руководители подразделений должны считать своей обязанностью обучение и профессиональную подготовку рабочих групп, которые им подчинены.
Повышение квалификации, увеличение личной компетентности членов стратегической команды должны быть напрямую завязаны с их зарплатой. Карьера руководителей подразделений должна быть спланирована, и этот план должен быть известен каждому члену команды.
ОБЩЕЕ ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ
Система целей должна быть разработана и принята всеми членами команды управления. Заинтересованные люди внутри команды должны быть уверены, что их интересы не будут забыты, когда команда достигнет успеха.
Если есть командное понимание целей бизнеса, члены команды неизменно демонстрируют следующие качества:
- Они формируют пакет проблем бизнеса и принимают их как свои проблемы.
- Они готовы принять ответственность за командные решения.
- Они быстро реагируют на изменения бизнес-среды и сами активно воздействуют на внутренние и внешние обстоятельства.
- Они чувствуют принадлежность к команде и ответственны за её престиж.
- Они уверены, что их личные интересы связаны с интересами компании.
Мы сконструировали некоторую модель – какой должна быть команда Прорыва, которая не просто стремится выжить, а готова стать эффективным и целеустремленным драйвером выхода компании из кризиса. Как всякая теоретическая модель, она не учитывает нюансы и особенности конкретных компаний. Но, как всякая теоретическая модель, она может и должна стать основой для практического воплощения.
Основы такой стратегической команды закладываются на Прорыве. Но это не разовое волшебное превращение. Устойчивый эффект будет в том случае, если все эти требования подкреплять конкретными действиями. Ну а Прорыв даст мощный толчок для постоянного совершенствования.
В следующей статье мы рассмотрим, какие ключевые стратегические решения принимаются на "Прорыве"?