В этой статье я мог бы написать о случаях, в которых мои клиенты не послушали моих мудрых советов, поступили неправильно при разработке стратегической программы, хотя я им говорил… Но думаю, что честнее было бы рассказать о своих собственных ошибках. Ведь тот, кто их совершал, может наиболее достоверно воспроизвести обстоятельства и последовательность принятия неправильных решений.
ЛИКИНСКАЯ МАНУФАКТУРА
В 1997-98 годах я был назначен внешним управляющим при процедуре банкротства прядильно-ткацкой фабрики «Ликинская мануфактура» в городе Ликино-Дулёво Орехово-Зуевского района Московской области.
Фабрика имела задолженность перед поставщиками хлопка, перед бюджетом по налогам, перед работниками по зарплате за 18 месяцев. Всего сумма долгов превышала балансовую стоимость компании. Кроме того, Ликинская мануфактура была градообразующим предприятием, на котором работала половина трудоспособного населения города. На ней были несколько участков, на которых производилась уникальная ткань технического назначения, не имеющая аналогов и жизненно важная для предприятий химической и автомобильной промышленности.
Несколько слов надо сказать о состоянии экономики в это время. Это было царство бартера. Денежных средств в обороте было не более 20 %, а в текстильной отрасли еще меньше: 9 – 12 %. Зато за наши ткани можно было получить холодильники, автомобили, конфеты, мебель и многое другое. Самым желанным бартерным товаром был хлопок, поскольку если у тебя есть сырьё, то ты можешь произвести продукцию и продать её. Но хлопок, как известно, в России не растёт. В СССР поставщиками хлопка были республики Средней Азии, и в условиях независимости и национализма, они работали только за валюту, да и то с силовым обеспечением. Поэтому ключевыми факторами успеха были хлопок, доллары и прикрытие «крыши».
Приступая к внешнему управлению, я имел множество иллюзий, которые привели меня к стратегическим ошибкам и к поражению. Я бы назвал эти иллюзии «розовыми облачками», в которых я витал в то время.
«Розовое облачко»: НАМ НЕ НУЖНО СПЕЦИАЛЬНО ФОРМУЛИРОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКУЮ ПРОГРАММУ. И ТАК ПОНЯТНО, ЧТО НАДО ДЕЛАТЬ
Первая ошибка, которую я совершил: самонадеянная уверенность в том, что я знаю общие принципы вывода бизнеса из кризиса, и мне остаётся только донести их до исполнителей и убедить их, что так и надо работать. Прорыв не нужен, поскольку я и так умный, а люди за мной потянутся.
Со мной никто не спорил. Но и энтузиазма в выполнении моих распоряжений не наблюдалось. Как-то всё время оказывалось, что именно сейчас нужно залатать дыры и ликвидировать инциденты, а стратегической программой мы займёмся потом. В результате, в отсутствии стратегической команды и единого видения выхода из кризиса, полтора года я принимал решения, направленные на выживание, а не на развитие.
«Розовое облачко»: ДОСТУП К ВНЕШНИМ РЕСУРСАМ (ИНВЕСТИЦИЯМ) ОБЕСПЕЧИТ НАМ ВЫИГРЫШ В ЛЮБОЙ ТРУДНОЙ СИТУАЦИИ
Я имел хорошие связи среди потребителей продукции фабрики – на химических предприятиях. Кроме того, основной поставщик хлопка в Россию, он же основной кредитор Ликинской мануфактуры, был заинтересован в её нормальной работе. Они готовы были инвестировать в обновлённое предприятие, но я так и не смог представить программу такого обновления, поскольку полностью погрузился в текущие проблемы выживания. В результате, никаких инвестиций не случилось.
Если компании не хватает собственной энергии – совокупной компетентности команды и стратегической программы выхода из кризиса – никакие внешние ресурсы её не спасут. Инвестиции направляются туда, где видна собственная сила бизнеса. В противном случае инвестиции могут быть способом захвата собственности или уничтожения конкурента.
«Розовое облачко»: ПОВЫШЕНИЕ ОБОРОТА ПОЗВОЛИТ НАМ НЕ ЗАМЕЧАТЬ ПРОБЛЕМ ВНУТРЕННЕЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Всё время внешнего управления я был убеждён, что нужно произвести больше ткани, продать её и рассчитаться с долгами. Часто такие сделки приносили финансовые средства (в основном, в виде бартера), но они тратились на текущие закупки сырья, зарплату, инженерное обеспечение. Совершенно ничего не оставалось на разработку новых видов продукции, перепрофилирование в отрасли, создание собственной дистрибьюции, маркетинговое позиционирование – то есть на то, чтобы произвести стратегические изменения на фабрике.
Кризис развития системы выражается в кризисе внутренней организации компании. Поэтому попытки уйти от кризиса не приведут к переходу на следующий этап развития системы, но могут привести компанию к элитарной иерархии.
«Розовое облачко»: СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ ПРИВЕДЁТ К ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Я старался, где можно и где нельзя, сократить затраты фабрики. Вплоть до того, что отказался от городского инженерного обеспечения, выменял на бартер старый паровоз и от него получал тепло и пар на технологические нужды. Закрыл два цеховых здания, и перевёл все производства в один цех – с нарушениями технологий, с сокращением объёмов. Всё это имело бы смысл, если бы имело цель, а не было ситуативным решением локальных проблем.
Снижение затрат – это обескровливание системы. К повышению производительности может привести оптимизация себестоимости, то есть поиск драйверов затрат и повышение их эффективности, а также сокращение непроизводительных расходов. Но для этого нужны время и стратегическое видение команды.
«Розовое облачко»: РАЗНООБРАЗИЕ НАПРАВЛЕНИЙ БИЗНЕСА ПОВЫСИТ УСТОЙЧИВОСТЬ КОМПАНИИ К ВНЕШНИМ ВЫЗОВАМ
В условиях, когда ресурсы бизнеса ограничены, разнообразие направлений может привести к тому, что этих ресурсов перестанет хватать на всех. Разные бизнес-проекты станут конкурировать друг с другом, оставаясь в целом нежизнеспособными и слабо управляемыми.
Я старался найти новые заказы для фабрики, попробовать производить те виды ткани, которые нынче востребованы на рынке, но которые не были профильными для Ликинской мануфактуры. В результате, мы не смогли обеспечить нормальное качество по новым тканям и нарушили технологический цикл основного производства.
«Розовое облачко»: СОСРЕДОТОЧЕННОСТЬ НА ОДНОМ НАПРАВЛЕНИИ ПОЗВОЛИТ НАМ БЫТЬ САМЫМИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ ПРОИЗВОДИТЕЛЯМИ НА НАШЕМ РЫНКЕ
Разочаровавшись в новых направлениях, я решил сосредоточиться на двух видах ткани, которые всегда были профильными для Ликинской мануфактуры. Это решение было ситуативным, не имеющим стратегического обоснования. Просто, в тот момент мне показалось, что так будет лучше.
Наши технические ткани были востребованы устойчивым кругом предприятий химической и автомобильной промышленности и давали стабильный доход. Но сами эти потребители тоже были в полуживом состоянии, не было и речи об их развитии и увеличении закупок, а соответственно, и об увеличении оборота Ликинской мануфактуры.
Рынку нужен не профессионализм, а полное удовлетворение потребностей. Успех в узкой рыночной нише принесет уникальность предложения для небольшой страты клиентов. Профессионализм – это компетенция, он может обеспечить уникальность предложения, но существенно снизить гибкость бизнес-системы.
«Розовое облачко»: НАМ НАДО БЫТЬ СОЦИАЛЬНО ЗНАЧИМОЙ И ОТВЕТСТВЕННОЙ КОМПАНИЕЙ, И ТОГДА НАС НЕ ПОЗВОЛЯТ РАЗРУШИТЬ
Нам помогали все вокруг. Основной кредитор постоянно предоставлял нам сырьевой кредит и не требовал немедленной оплаты. Администрация Орехово-Зуевского района постоянно ругала меня на всех мероприятиях, но ни разу не применила к фабрике репрессивных мер. Основной «конкурент» - Ореховский текстильный комбинат – передавал нам непрофильные для себя заказы. Даже местный криминал практически освободил фабрику от рэкета и поборов. Все осознавали последствия банкротства градообразующего предприятия. Но никто из них не мог дать нам стопитцот мильёнов денег и стратегическую программу. Никто не выполнил бы за меня мою работу стратегического руководителя и создателя бизнес-системы.
Любая компания является элементом социальной системы, несёт важные функции. Но если бизнес в кризисном состоянии, социальная значимость тоже ослабевает, и такому элементу находится замена.
«Розовое облачко»: СОЗДАВАТЬ РАБОЧИЕ МЕСТА – В ЭТОМ НАШЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ
В начале срока внешнего управления на общем собрании работников фабрики я пообещал, что буду своевременно платить текущую зарплату и, по возможности, постепенно возвращать долги. Всё время для меня это была приоритетная задача, и невеликие денежные средства я в основном направлял на зарплату и на закупки сырья. Но выполнив эти задачи, я не смог достигнуть цели антикризисного управления и не вывел фабрику к стабильности.
Бизнес-система предназначена для получения прибыли. Если эта цель подменяется какой-либо другой, бизнес не получается, и социальная функция становится неисполнимой.
ПЕЧАЛЬНЫЙ ИТОГ И УРОКИ
В конце срока внешнего управления моя деятельность судом была признана неудовлетворительной, и на фабрике было назначено конкурсное производство. К концу 1999 года Ликинская мануфактура была ликвидирована.
С тех пор у меня было множество антикризисных консультационных проектов. Три раза еще я был внешним управляющим, и два раза из них – на текстильных предприятиях. Во всех случаях я постарался извлечь уроки из поражения Ликинской мануфактуры, и мои проекты были успешными. Эти предприятия существуют до сих пор, они реализуют свои стратегические программы.
А мне остались стыд и сожаление за свой первый неудачный опыт спасения компании. Говорят, что у каждого врача есть своё личное кладбище. На моём личном кладбище неудачных проектов Ликинская мануфактура занимает центральное место.
В следующем цикле статей мы рассмотрим методологию стратегического планирования. И начнём мы со структуры бизнеса.