В статье «КАКИЕ КЛЮЧЕВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ПРИНИМАЮТСЯ НА ПРОРЫВЕ?» я рассказал, как определить фокус усилий компании в виде ключевого стратегического решения (КСР). Теперь мы должны перейти непосредственно к стратегической программе. Она в общем виде будет моделировать путь, по которому команда придет к будущему, описанному в ключевом стратегическом решении.
Важнейшая функция стратегической программы – это создание приоритетов, значимых правил и принципов ведения бизнеса, которые будут определять деятельность компании на протяжении всего следующего алгоритма:
- Должно быть - что будет главным для нас всегда, как бы ни сложились обстоятельства?
- Нужно - какие принципы будут для нас приоритетными?
- Важно – какие правила мы будем стараться соблюдать?
- Можно – какова степень свободы при принятии решений?
Продолжим наш пример, и посмотрим, какие стратегические программы разработали две мебельные фирмы, которые пошли разными путями на своих Прорывах - одна стала совершенствовать свою продукцию, а другая сосредоточилась на коммерческом расширении.
КОМПАНИЯ «ШЕДЕВР»:
Должно быть:
Самое лучшее, что мы приобрели на предыдущем этапе – это уникальный производственный коллектив. Мы будем развивать профессиональные компетенции наших мастеров, организуем их обучение в лучших мебельных центрах мира.
Мы закупим самое лучшее оборудование, приобретем необходимые технологии, сертификаты и лицензии. Мы будем участвовать в самых престижных конкурсах и выставках мира и добиваться на них призов для наших мебельных коллекций.
Нужно:
Инвестиционные проекты будут вестись в основном по двум направлениям: совершенствование производства и развитие бренда. Источником инвестиций будет высокая норма прибыли: разница между себестоимостью и ценой продажи коллекции составит порядка 100–150%.
Важно:
Мы отказываемся от расширения продаж, уходим с вещевых рынков и избавляемся от прежнего коммерческого персонала. Дистрибьюцией наших эксклюзивных мебельных коллекций займутся уникальные дизайн-студии и мебельные бутики.
Можно:
Мы не ограничиваем себя региональными рамками, стилями, эстетическими предпочтениями или национальными особенностями. Мы готовы действовать на любом рынке, в любом регионе, в котором можем получить преимущество.
Результаты:
Через 5 лет мы станем производить самую лучшую мебель в России. Через 10 лет мы войдём в десятку лучших производителей мира.
В год мы будем производить не более 1 000 комплектов мягкой мебели, но каждый из них будет произведением искусства.
Объём продаж будет медленно расти, и в 2002 году составит 20 миллионов долларов. В дальнейшем рост будет немного опережать инфляцию.
КОМПАНИЯ «ИМПЕРИЯ»:
Должно быть:
На основе существующей системы «точек» мы создадим новую систему дистрибьюции. Мы унифицируем продажи в виде стандарта «Мебельный магазин Империя», который предусматривает стандарты дизайна, ассортимента, цен, персонала, качества, доставки.
Сеть стандартных мебельных магазинов «Империя» должна присутствовать во всех регионах России. При открытии новых магазинов важнее их маркетинговая позиция в регионе, а не первоначальная прибыльность.
Нужно:
Для функционирования и развития сети фирменных магазинов мы организуем несколько логистических центров (склады и транспорт), которые будут обеспечивать товаром группу регионов.
Каждый год мы будем проводить маркетинговую компанию «Новая коллекция». Мы будем менять дизайн, ткани, аксессуары, но эти изменения должны минимально влиять на производственные процессы. Все новые коллекции должны быть прежде всего технологичными.
Мы организуем несколько производственных центров таким образом, чтобы они в минимальный срок выполнили заказ стандартного комплекта мягкой мебели необходимого качества. Одним из приоритетов производства будет снижение себестоимости и эффективное использование мощностей, в том числе, за счёт кооперации с другими компаниями.
Важно:
Мы внедрим единую информационную систему, которая позволит планировать и управлять всеми процессами: продажи - заказ – производство – логистика – оплата. Мы сможем в любой момент проследить, где хранится заказанный комплект мебели и в какой стадии находится сделка.
Можно:
Мы не ограничиваем формы работы с магазинами и структуру нашей сети. Это могут быть собственные магазины компании, а могут быть франчайзи или эксклюзивные договоры. Главное, чтобы соблюдались стандарты фирменного магазина «Империя».
Результаты:
Через 5 лет наши фирменные магазины будут в каждом областном центре России. В Москве будет не менее 10 фирменных магазинов.
Через 5 лет будут функционировать 10 региональных логистических центров от Северо-западного до Дальневосточного.
Объём продаж в 2002 году будет не менее 50 миллионов долларов.
ИТОГИ
После этих Прорывов прошло больше 20 лет. Я все годы следил за развитием наших компаний.
Владельцы компании, которую я назвал «ШЕДЕВР», в 2005 году выкупили итальянскую мебельную фабрику с известным брендом и перенесли производство в Италию. Они сохранили основной состав дизайнеров и гранд-мастеров, которые ориентируются на мебель, как искусство.
Компания не вошла в десятку лучших производителей мягкой мебели мира, но имеет устойчивые продажи в Европе и в США. В России они работают с несколькими реконструкторскими дизайн-студиями, специализирующимися на дворцовой мебели.
Ежегодные объемы продаж колеблются от 5 до 7 миллионов евро. За счёт большой маржи и узкого круга участников бизнеса, владельцы и члены стратегической команды стали европейскими мультимиллионерами.
Компания, которая описывалась под названием «ИМПЕРИЯ», в 2002 году была преобразована в производственно – коммерческую группу и вошла в четвёрку самых крупных производителей мягкой мебели в России.
Сейчас это крупнейший мульти брендовый мебельный холдинг, в распоряжении которого более 300 розничных салонов на территории России и ближнего зарубежья, 4 производственных центра, один из которых находится в Германии, 3 логистических центра. В год выпускается и продаётся более 70 тысяч кресел и диванов, на общую сумму 2,8 миллиарда рублей.
Всего в холдинге работают 2 500 сотрудников. Он имеет 40 патентов в области качества и комфорта.
ТАК КАКАЯ ЖЕ СТРАТЕГИЯ БЫЛА БОЛЕЕ УСПЕШНОЙ?
Сложный вопрос. И та и другая команды считают себя победителями. Они состоялись и в творческом плане, и как предприниматели, и как создатели систем. В материальном плане они тоже более, чем благополучны. Они пошли разными путями, но оба пути можно считать успешными. Что же их объединяет?
Целеустремленность
Если выбрал путь - иди по нему, не сворачивая и не отвлекаясь на соблазны. Много ситуаций, в которых команде нужно быть гибкой, но в ключевых вопросах надо оставаться твёрдыми.
Преемственность
Обе команды прошли еще не один кризис и создавали не один новый алгоритм. Менялись решения, создавались новые условия и новые системы. Неизменными оставались стратегическая позиция и принципы ведения бизнеса каждой командой.
Системное видение
Команды не ставили всё на какой-то один рывок. Были приоритеты, но руководители этих бизнесов понимали, что нужно гармонично развивать все области работы компании. Стремясь к главному, они не забывали о важных частностях и мелочах.
Проблемное развитие
Стратегические команды в обоих случаях понимали, что проблемы – это шансы для Прорыва. После отработавших своё алгоритмов нужно смело входить в кризисы и разрабатывать новые правила и стандарты ведения бизнеса.
Результативность
Каждый раз, ставя перед собой цели, руководители этих бизнесов старались чётко и понятно описать те результаты, которые они хотят получить. Пусть в итоге плановые результаты отличались от фактических, но они сыграли свою роль как ориентиры, достижения, к которым нужно стремиться.
Ресурсы
Для каждого Прорыва и разрешения кризиса команды в обеих компаниях заранее готовили ресурсы. Когда всё еще было хорошо и спокойно, они уже копили резервные фонды, учили персонал новым компетенциям, которые понадобятся в будущем, разрабатывали перспективные маркетинговые, технологические и дизайнерские решения.
В следующей статье мы посмотрим, какие типичные ошибки можно совершить при разработке стратегической программы?