На ситуацию с коронавирусом каждая компания реагирует по-разному – с разной интенсивностью, в разном темпе.
Это не инструкция (полагаю, большой части компаний она ни к чему – все сами уже активно действуют). Это мой личный план – как действовать ответственным за управление коммуникацией в какой-либо компании. Если кому-то он будет полезен – замечательно.
Первое – это даже не пункт плана, это мантра – сохранять спокойствие и рациональность. Где есть эмоции, нет места рассудку, а чтобы управлять кризисом, рассудок необходим.
1. Действовать быстро. Разработать список приоритетов. Сейчас всё, что связано с пандемией и Covid-19 – выдвигается на первый план. На кону здоровье многих людей, возможно – жизни. Ситуация меняется молниеносно. Слишком много неясных вопросов и срочных дел. Потому следующий пункт –
2. Сформировать команду управления кризисом. В идеале – она сформирована заранее, её участники известны. Если же нет – руководитель компании, руководители управления персоналом и коммуникацией, а также стратегически важных функций и процессов собираются вместе. Количество участников команды не должно быть большим – 5-7 человек, на мой взгляд, оптимальное количество, чтобы команда действовала согласованно. Один управляет – остальные активно участвуют, предлагая решения и организуя их четкое исполнение. В ближайшие месяцы вам придётся провести вместе много времени, очень интенсивно и плотно сотрудничая. О выходных на некоторое время, возможно, придётся забыть.
3. Общаться с работниками. Именно общаться – это больше, чем просто информировать. Открыто, честно, максимально просто, часто и по существу. Не стоит ждать: «Вот-вот всё прояснится, мы всё подготовим, тогда и сообщим работникам». В этой ситуации полной ясности не будет ещё долго. И на «всё подготовим» нужно много времени. А его нет – люди в панике уже сейчас. Поэтому даже то, что вы знаете о проблеме и решаете её – уже хорошая новость, которая на какое-то время (короткое, но всё же) сможет снизить тревогу. Событие – коммуникация – решение – коммуникация. Если необходимо – информируйте работников каждый день, по мере появления новых фактов, решений, изменений.
Необходимо объяснять, что конкретный нормативный акт или внутренний документ означает для конкретной группы работников – что им делать, куда идти, приходить на работу или оставаться дома, брать отпуск или больничный лист, они получат зарплату или?.. Многие не могут воспринимать длинные тексты – их беспокоит только то, что касается именно их.
Отвечаем, рассказываем, объясняем – столько раз, сколько нужно. Могут пригодиться списки ответов-вопросов, которые следует постоянно дополнять. Возможно, хорошо сработает внутренняя «справочная» или «телефон доверия».
Что объяснять: какие изменения и перестановки происходят в рабочих процессах; как должен действовать работник на работе и за её пределами, чтобы максимально обезопасить себя и других людей; что делать, если у себя или другого человека обнаружены симптомы; известные факты о Covid-19; какие симптомы относятся к Covid-19, а какие – нет (дополните этот список – это только примеры). Да, объяснять придётся не только то, что связано непосредственно с работой – людей волнуют разные вопросы, а нам важно их успокоить.
Ссылайтесь только на достоверные источники (новостные порталы я к ним не причисляю,а вот ВОЗ – вполне), приводите чёткие, проверенные факты – работники хотят доверять и полагаться на своего работодателя, дайте им такую возможность.
4. Выбрать правильные каналы коммуникации. Я всегда за коммуникацию лицом к лицу. Но в нынешней ситуации отступаю от своих принципов – чтобы решить быстрый вопрос, можно созвониться, для более широких дискуссий подойдут видеоконференции, речи руководства можно записать или транслировать Live в интранете, электронная почта для инструкций, печатный формат для напоминания, визуализации и так далее. В каждой компании, опять же, список каналов будет свой. Важно выбрать тот канал и способ передачи информации, который позволит максимально быстро реагировать и передать чёткую информацию всем работникам компании.
Важно, чтобы вся информация была собрана в одном месте (канале), к которому любой работник имеет доступ, и где может быстро найти то, что ему нужно. Если, объективно оценивая, таким местом является кухня в офисе – пусть так оно и будет.
5. Сотрудничать с объединениями и группами работников. Качественная коммуникация происходит в двух направлениях – для меня это аксиома. Поэтому профсоюзы, различные клубы по интересам, амбасадоры – отличный ресурс, чтобы выяснить, что больше всего волнует работников, понять, на что стоит обратить внимание в первую очередь, а также почерпнуть идеи, возможно даже вместе принять решения. И, что очень важно, быстро распространить информацию.
Если в компании официально нет подобных групп, обратитесь ко всем работникам, пригласив откликнуться тех, кто хочет активно участвовать в процессах коммуникации и организации – в каждой компании обычно среди работников есть активисты, лидеры мнений. Несомненно – важно выбрать правильных людей и эффективно организовать сотрудничество, чётко распределив обязанности каждого и границы ответственности.
6. Давать чёткие инструкции и приказы. Считаю, что в кризисной ситуации нет места выбору и нет времени для рассуждений. Должны быть чёткие правила – если А, то следует Б, всегда и без исключений. Чёткие однозначные правила, инструкции, приказы. Иногда радикальные. Желательно предупреждающие события. Чёткие и короткие сроки исполнения – в данной ситуации целесообразно действовать не «начиная с завтрашнего дня», а «незамедлительно» и «с момента принятия решения». Нет чрезмерной предосторожности, когда речь идёт о здоровье или жизни человека.
7. Быть видимым и доступным. Важно, чтобы работники знали, кому и как задать свои вопросы (и получить ответы) или информировать о нарушении правил. Непосредственный руководитель может отлично ответить на стандартные вопросы (особенно, если у него есть заботливо подготовленный список вопросов и ответов). Нюансы же, процесс в целом и другие нестандартные вопросы, скорее всего, лучше сможет разъяснить кто-либо из команды HR (управление персоналом). Очень важно, чтобы все работники, участвующие в коммуникации, были одинаково хорошо осведомлены и чётко, без интерпретаций отвечали на вопросы работников.
Возвращаясь к каналам коммуникации – стоит позаботиться о том, чтобы работники могли задать вопрос наиболее удобным им способом. В некоторых ситуациях работник предпочтёт остаться анонимным, чтобы поделиться важной информацией или получить ответ, не опасаясь последствий.
8. Учитывать опыт других компаний и делиться своим. В таких условиях мы все оказались впервые. Решений не было ни у кого. Но те компании, которые смогли быстро сформировать свои планы действий, могут поделиться с другими компаниями. Если же вы не уверены в том, что ваш план наиболее эффективный – советуйтесь с партнёрами и коллегами по отрасли. Здесь нет места конкуренции, важно действовать сообща.
9. Искать новые решения. Бессмысленно пытаться сделать «как в прошлый раз». Есть проблема – как мы её будем решать здесь и сейчас? У новых проблем – новые решения. Вероятно, эти решения потребуют от компании непредвиденных расходов и принятия сложный решений. Важно думать в долгосрочной перспективе – я уверена, что при разумном подходе эти затраты позже компенсируются доверием работников и клиентов.
10. Действовать согласованно. Не только на уровне компании, но и на уровне каждого из нас, и на уровне государства. У нас у всех одна цель – не допустить инфицирования работников/членов семей, а также предотвратить распространение коронавируса в своём городе (и не способствовать его распространению в стране и в мире).
Заботимся о себе, но и думаем глобально – как наши действия или слова повлияют на других, на ситуацию в компании, в городе, стране? Самое важное, чтобы люди были здоровы, сыты, чтобы у них была вода, электричество и/или газ. Для людей – базовые потребности, для компаний – базовые функции, чтобы обеспечить непрерывность бизнеса (если в этом есть аргументированная необходимость). В обоих случаях необходима информация. На это и должны быть нацелены действия.
11. Подготовить ответы клиентам и партнёрам. Чтобы любой работник мог корректно и внятно ответить, как происходит деятельность компании, что и как изменилось, что происходит, а что на время остановлено. Как компания заботится о своих клиентах. Да, мы все находимся в одной лодке, но не стоит полагаться на то, что наши клиенты сами всё поймут.
Также я уверена, неэтично искать возможности заработать на кризисе. Что следует искать – это решения, как мы можем помочь в этой ситуации. Бесплатная доставка продуктов, скидки на товары первой необходимости, непрерывность предоставления важнейших услуг, забота о здоровье клиента – это стоит делать и об этом надо рассказывать.
12. Информировать акционеров и владельцев компании. Коротко, ёмко, регулярно. Они хотят и имеют право знать, какие проблемы существуют и как компания с ними справляется. В конце концов, они тоже заинтересованы в решении проблем и, вполне возможно, смогут способствовать этому.
13. Подстраиваться под ситуацию, чтобы управлять ею. Работая в сфере коммуникации, важно быть эластичным – быть готовым поменять планы, пересмотреть приоритеты, изменить обычные процессы, даже режим работы. В кризисной ситуации эти навыки критично необходимы.
14. Искать хорошее. Во-первых, этот опыт бесценен с профессиональной точки зрения. Во-вторых, вместе решая проблему, команда становится крепче. В-третьих – поиск новых решений открывает новые возможности. Список можем продолжить.
Достоверная, чёткая, качественно и быстро доставленная информация и согласованные, продуманные действия (от мытья рук до приятия решений на высшем уровне), чтобы не допустить панику или вторую крайность – небрежное отношение в ситуации. Ответственность, взаимная поддержка и совместное решение проблем. Я верю, что именно так мы все вместе преодолеем сложности.
Катерина Решетникова
Консультант по корпоративной коммуникации, Латвия, Рига