Как-то моему шефу попалась знаменитая книга Ли Яккоки. Для компании наступили страшные дни.
Всем линейным руководителям было объявлено: “С сегодняшнего дня начинаем новую жизнь. Готовим планы — задачи на каждые 15 минут и отчеты, как исполнено задуманное”.
Результаты не заставили ждать. Работа практически остановилась. Даже “продвинутые управленцы” тратили минут 10 на каждый пункт плана, 5 на отчет об исполнении. Времени и сил на прямые служебные обязанности не оставалось совсем. Чтобы дело хоть как-то двигалось, приходилось приезжать на работу сначала в 8 утра, потом в 7, потом в 6. Так бездумное применение best practice парализовало работу компании.
А вопрос — как эффективно организовать работу — остался. Что делать — вводить регулярные планы и отчеты или делегировать ответственность, контролируя итоговые результаты?
Начнем с мудрой фразы моей бабушки: “Чтобы дело делалось, нужно, чтобы кто-то его делал”. Управленец не может разорваться — делать все и сразу. Если у тебя десятки (а, то и сотни) сотрудников, невозможно каждого вести за ручку и контролировать каждый шаг.
Надо распределить задачи по всей цепочки управления. Если раздать ЦУ (ценные указания) и ждать у моря погоды, то любая инициатива быстро заглохнет. Каждый сотрудник постоянно занят и сильно перегружен (по его словам). У каждого куча неотложных дел и прямых служебных обязанностей. Не спросишь завтра, послезавтра — твое поручение отодвинут куда подальше, а то и совсем забудут.
Понятно, двести-триста бесед много, никакого времени не хватит. Нужно курировать руководителей рабочих групп.
Кто составляет детальные планы? Каждый начальник на своем месте. И отвечает за реализацию своего плана.
Из опыта большой кучи проектов (и не сосчитаешь) сложилась следующая схема:
- Инициатор задает основные “вехи и контрольные точки” по задачам. Подробный план — ответственность линейного руководителя.
- На совести шефа выстроить график контроля –некоторые проекты (и индивидуальные менеджеры) требуют ежедневного мониторинга. Эффективные руководители подразделений закрывают направления. С последними достаточно общаться раз в неделю, а в текучке, только в случае экстренной ситуации.
- В любом деле нужна дорожная карта и контрольные точки — даты и реальные промежуточные результаты.
Лучше всего приучать на местах, менеджеры не любят сюрпризов. Если группа считает, что справляется с планами и сроками, стоит напомнить за день-два и на контрольном совещании уточнить ход проекта. Если возникают сомнения — лучше заранее что-то предпринять. При необходимости, увеличить ресурсы, скорректировать планы, найти более эффективное решение. Если кто-то не встраивается в такой режим работы, подумайте, может проще сориентироваться на более адекватного исполнителя?
У меня постоянно на контроле 15-20 достаточно крупных проектов.
Каждое утро начинаю с планирования. В течение получаса прикидываю, какие вопросы требуют срочного вмешательства, что идет по рабочему плану, какие задачи “на подходе”. Еще в институте учили, что среди срочных и важных задач основное — дела важные и несрочные. Работа на перспективу занимает 70-80% времени. В результате срочных и важных дел остается немного — такие сюрпризы (менеджеры их не любят!) не более 10-15 %. Что-то остается на текучку (срочные и неважные). А не срочными и неважными делами лучше совсем не заниматься.
Подобная схема легко масштабируется. Как сказала Вера Алентова в известном фильме: “Трудно научиться управлять коллективом в 5-10 человек. Далее — количество не имеет принципиального значения”.
Автор: Д. Корнилин
Источник: материалы сайта https://iteam.ru/