Хочется отметить, что грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании.
Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.
В данной статье я расскажу, какие виды мотивации сотрудников существуют, об их плюсах и минусах.
Начнем с того, что грамотно разработанная система мотивации персонала позволит современному работодателю:
1. Четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения.
2. Решить проблемы с текучестью кадров и «кадровым голодом», удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию.
3. Сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала.
4. Сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.
Крайне важно при разработке системы мотивации, чтобы она не жила самостоятельной жизнью, а была чутко настроена на решение стратегических задач компании.
Наиболее распространенной ошибкой является разработка системы мотивации ≪на века≫. В этом случае рано или поздно она неизбежно перерождается в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, ≪повышению планок≫.
Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Подобно тому, как новый костюм сначала радует и воспринимается нарядным, но потом становится повседневным, система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений. Именно поэтому не стоит использовать в компании только постоянную заработную плату.
Не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:
• проста и понятна всем;
• прозрачна и публична;
• кроме того, максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;
• приниматься (утверждаться) коллегиально.
Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.
Типичные недостатки и ошибки в системах мотивации.
Оплата ≪потому что≫, а не ≪для того чтобы≫. Система мотивации превращается в систему оплаты труда, которая больше ориентирована на прошлое, а не на будущее. Недостаток всех повременных систем материального стимулирования.
Выбраны правильные критерии эффективности труда, которые, тем не менее, не способны мотивировать.
Не существует разницы между оплатой высокоэффективных и низкоэффективных сотрудников. Либо еще хуже: оплата труда противоречит эффективности и производительности работников.
Оплата не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.
В системе мотивации, по мнению сотрудников, не соблюден баланс наказания и поощрения.
В настоящее время существуют 2 вида систем мотивации, это материальная (компенсационная) и
нематериальная (некомпенсационная).
Материальная (компенсационной) система включает в себя:
• плату за работу и производительность;
• продолжение выплат при нетрудоспособности;
• отсроченный доход;
• охрану здоровья от несчастного случая и пр.;
• плату за нерабочее время;
• продолжение выплат при утрате работы;
• продолжение выплат на супруга (семью);
• оплату, эквивалентную доходу.
Материальная система может состоять из:
Постоянной заработной плата: Фиксированная часть, устанавливается изначально,платится за квалификацию специалиста, позволяющую ему решать поставленные перед ним задачи. Не зависит от результатов работы компании, достижений или ошибок менеджера. Составляет 50- 70 % от общей суммы выплат. Политика пересмотра уровня оплаты труда должна зависеть от:
• результатов деятельности компании (прибыль, выручка, клиентская база, себестоимость продукции или услуг);
• уровня инфляции;
• ситуации на рынках труда и заработных плат (в отрасли экономики, регионе, конкурирующих компаниях по основным видам деятельности);
• прогнозов на спрос специалистов.
Переменная часть или бонусы: Выплачиваются по результатам деятельности сотрудника. % от оклада или квартальной, годовой заработной платы, выплачивается либо 1 раз в месяц, квартал либо 1-2 раза в год. Системой поощрений, ориентированных на долгосрочное развитие компании и
увеличение ее капитализации, являются опционные программы. Переменная часть вознаграждения топ-менеджеров составляет порядка 30-50 % от общей суммы денежных выплат, у рядовых сотрудников она обычно не превышает 20 %. Поскольку премии и бонусы ведут к привыканию, любой сбой в процессе привычного премирования воспринимается сотрудниками негативно – как проявление пренебрежения со стороны работодателя. К сожалению, в некоторых компаниях до сих пор отсутствует прозрачная бонусная система. Поэтому доводы руководства о неэффективной работе будут рассматриваться работниками как удержание их заработков в пользу руководства компании. Персонал проявляет недовольство и в том случае, когда руководство решает сменить систему мотивации.
Социальный пакет: Материальное немонетарное стимулирование за счет дополнительных услуг, стоимость которых оплачивается за счет компании (социальные льготы для менеджера и членов его семьи, телефонная связь и транспорт, кредиты, обучение, страхование, оплата спортивных занятий и путешествий, статусная атрибутика и пр.). Составляет до 20-30 % от общей суммы выплат.
Нематериальная (компенсационной) система включает в себя:
• повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы;
• улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование;
• поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе;
• конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий;
• предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ;
• гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов;
• предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.
Нематериальное стимулирование это признание профессионализма сотрудника, уровень решаемых задач, доверие и делегирование полномочий, известный бренд компании, стабильно развивающийся бизнес, долгосрочные перспективы в карьере, корпоративная культура, возможность публичной деятельности, выступления на конференциях и выставках, участие в профессиональных конкурсах.
Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:
• Обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх» с повышением занимаемого статуса).
• Гибкий график рабочего времени (проектная система работы).
• Приоритет при планировании отпуска сотрудников компании.
• Регулярная «горизонтальная» ротация кадров.
• Упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте/услуге/продукте.
• Предоставление места для парковки автомобиля.
• Приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т. п.
• Устная и/или письменная благодарность за эффективную работу/реализованный проект.
• Проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников с награждением дипломами.
• Выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них.
• Размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть.
• Издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании.
• Награждение увольняющихся сотрудников дипломами ≪За вклад в развитие фирмы≫, поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу.
• Проведение корпоративных праздников.
К сожалению, в своей практике компании довольно редко прибегают к нетрадиционным способы нематериального стимулирования, таким как:
• Предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т. п.).
• Подарки сотрудникам компании на различные праздники исходя из их интересов и увлечений и т. п.
Хочется также отметить, что одним из основных факторов, который влияет на систему мотивации, является стадия развития компании, т. к. приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны. Какие же стадии развития проходит компания?
I. Стадия формирования
Ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели организации еще не приобрели достаточной четкости.
Характерные черты компании на этом этапе:
• целеустремленность;
• способность рисковать;
• наличие сотрудников, преданных делу;
• высокая сплоченность и взаимодействие;
• использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.
Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечения ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период в компаниях, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.
II. Стадия интенсивного развития
Характерными чертами являются:
• неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья;
• дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа;
• формирование миссии, разработка стратегии компании;
• часто еще неформальные коммуникации и структура компании;
• внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования;
• приток новых сил;
• высокая персональная ответственность сотрудников.
Все составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.
III. Стадия стабилизации
Характерными чертами являются:
• стабильная структура;
• наличие всевозможных правил и регламентов;
• четкие бизнес-процессы и процедуры;
• увеличение выпуска продуктов/услуг;
• процессы принятия решений становятся более консервативными;
• уход какого-либо сотрудника не критичен для компании.
Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной, вводится система грейдов, диверсифицируется система мотивации. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих компаний переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период компании не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и, в худшем случае, краха. На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных грейдов сотрудников.
IV. Стадия спада, старения
Характерными чертами являются:
• замедление темпов роста;
• появление громоздкой системы контроля;
• бюрократизация процессов;
• закрытость для новых идей;
• снижение мотивации сотрудников;
Мотивация персонала
• потери в организационной эффективности.
Как следствие – упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.
Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий.
Ну вот на сегодня и все. Если Вас заинтересовала статья и хочется подробнее узнать о какой – либо теме, пишите комментарии, я с удовольствием поделюсь с Вами своим опытом и знаниями.