В данной статье расскажу про простой, но эффективный инструмент стратегического планирования PL3 (projects in 3 layers).
PL3 появился как инструмент из-за потребности создать простой, быстрый и универсальный инструмент проработки развития подразделений или компаний.
В итоге комбинации размышлений, карт Нортона-Каплана, систем контроля версий и немного логики была выдвинута идея представить деятельность подразделений и компании проектами, разделенными на 3 различных уровня:
1. Поддерживающий (консервативный)
Поддерживающий уровень отвечает за проекты, которые компания должна поддерживать или реализовывать в соответствии с законодательными или отраслевыми требованиями, а также вызванные необходимостью обеспечивать жизнедеятельность компании. Понятно, что от законов и нормативов никуда не денешься, но есть проекты, которые компания запускает, потому что своевременно не отреагировала на предстоящие возможности и риски, т.е. здесь успешно размещаются проекты, где компания выступает в отставшей роли.
Конечно для компании такие проекты наименее затратные, например исключительно реализуемые за счет ФОТ, но сотрудникам такие проекты не очень интересны, т.к. не способствуют их профессиональному и личностному росту и направлены исключительно в прошлое, для устранения проблем, которые должны были быть решены очень давно.
Несмотря на невысокий риск, задача компании состоит в том, чтобы стараться сокращать количество проектов на данном уровне. Такие проекты консервируют деятельность, вызывая стагнацию. Я придерживаюсь схожего мнения с Джимом Коллинзом ("Как гибнут великие"), что сила компаний не в том, чтобы делать что-то нужное, а не делать то, что не следует делать. К сожалению, это намного проще сказать, чем сделать.
2. Оптимизационный (стабилизирующий)
Проекты уровня оптимизации отвечают за стабилизацию процессов в компании или подразделениях и несомненно носят небольшой оттенок бюрократии и стандартизации.
Для компании проекты данной категории могут нести затраты, связанные с обновлением информационных систем, оптимизацией бизнес-процессов, небольшой реструктуризации организационной структуры. Подобные проекты направлены в настоящее и могут заинтересовать сотрудников на некоторое время.
Риски возрастают из-за того, что оптимизация процесса может на какое-то время его замедлить или способствовать появлению нового класса ошибок, на исправления которых может уйти время. Так же не трудно предположить реакцию большинства сотрудников на обновление, скажем, системы складского учета.
3. Развивающий (инновационный)
Развивающая категория самая затратная, самая рисковая и самая многообещающая. Сотрудники, которые стремятся развиваться и развивать свою компанию жаждут таких проектов. Некоторые готовы поступиться зарплатой и свободным временем ради участия в таких проектах.
Так как данный уровень направлен в будущее, то проекты могут обеспечить серьезный рост компании.
Тут имеется серьезный скрытый подвох: если компания не реализует большинство таких проектов, то сотрудники постепенно разочаровываются и выгорают, а руководство начинает думать, что такие проекты им никогда не реализовать и компания скатывается в консерватизм с элементами стабилизации. Поэтому для реализации подобных проектов кроме денег нужна воля.
Бывает, что сюда попадают проекты, которые создаются ради самих проектов или как дань моде (например, вышла новая технология и срочно нужно ее внедрить).
Визуальная схема PL3
Визуально данный инструмент стратегического планирования можно представить в виде следующей схемы:
Каждый элемент состоит из следующих частей:
Удобство такой карты заключается в том, что она может быть сколь угодно простой и сколь угодно сложной, в зависимости от того сколько у Вас есть свободного времени и бюджета. Так же данную карту можно легко нарисовать на бумажке или в блокноте, особенно тем у кого, как и у меня напрочь отсутствуют способности к рисованию.
Взглянув на карту сразу можно определить какой стратегии придерживается отдел/управление/департамент/компания. Если нет ни одного проекта в категории "инновация", то вряд ли такое подразделение или компанию можно называть инновационной.
Если требуется составить единую карту проектов компании, то можно попросить руководителей департаментов сначала создать свои карты, а потом нанести выбранные проекты на общую карту (каждый своим цветом). Нехитрый ход покажет Вам, куда смотрит каждое подразделение и есть ли у них вообще общее видение в развитии компании.
Общие рекомендации по составлению карты PL3:
- Карту необходимо создавать снизу вверх.
- Проект верхнего уровня может быть осуществлен без проекта нижнего уровня при условии, что компания или подразделение готово к его реализации (закон HP). Если нет, то должен быть осуществлен подготовительный проект.
- Количество проектов верхнего уровня должно быть ограничено ввиду повышенного риска. Обычно риск определяется готовностью инвестировать и забыть про вложенную сумму. Большие вложения могут привести компанию к гибели.
- Держите карту простой, такой, чтобы ее можно было бы распечатать на бумаге А3 и повесить на стенку/доску.
- Помните, что это не просто красивая картинка, а деньги, люди, технологии и куча непредвиденных сложностей, поэтому соотносите риски.
Буду рад обратной связи и предложениям по модернизации карты.