"Узнавайте больше о своих сотрудниках, знакомьтесь с их семьями, помогайте с решением проблем" - такие призывы я вижу на страницах более чем половины западных книг, посвященных руководству персоналом.
В чем проблема, скажете вы? Ведь эта идея выглядит вполне привлекательно. Зная проблемы сотрудника и помогая их решать, в теории мы должны получить союзника и помощника.
На Западе так и происходит в определенном количестве случаев. И то, далеко не всегда. Но там другая система взаимоотношений. Получение помощи от руководителя в решении бытовых вопросов довольно редкое явление. А та помощь, которая оказывается в рамках корпоративной политики, чаще всего оказывается средством дольше держать людей на работе или получить большую пользу от квалифицированных специалистов, одновременно привязав их к компании. Поэтому вполне естественно, что менеджер, который демонстрирует подчиненным способность понимать их проблемы, сразу становится авторитетом. Правда и в этом случае, он чаще всего в явной форме объясняет своему подчиненному, что хочет получить взамен.
А что в нашей практике? Очень часто после того, как сотрудник получает помощь в решении своей проблемы, он не только не становится лояльнее к руководителю, а наоборот, продолжает "загружать" его, рассчитывая получать дальнейшие послабления. Причем, проблемы приносит не сам факт помощи, а та форма, в которой мы ее подаем. Ведь, для многих из нас, сложно поставить сотруднику жесткие условия, на которых тот получает помощь. А еще сложнее потребовать выполнения этих условий. А иногда случается и так, что мы оказываем помощь, не только когда нас о ней не просят, но и не посоветовавшись с тем, кому помогаем. А потом ждем благодарности, которой естественно, нет.
Конечно, в любых правилах есть исключения. Но основная тенденция остается неизменной.
Дело в том, что нам свойственно сопереживать людям. Причем, сопереживать, для нас, означает жалеть. "Не увольнять же его - ему до пенсии полгода осталось", "у нее ребенок маленький, поэтому она не может работать нормально". Эти фразы я слышу не только от новичков в управлении, но и от убеленных сединами ветеранов. Хотя, конечно, от ветеранов реже. И эти проявления жалости, к сожалению, не помогают наладить трудовую дисциплину, а наоборот, делают наших сотрудников неуправляемыми.
Вообще, непродуктивная жалость приносит нам довольно печальные результаты. И избавляться от нее практически бесполезно. Слишком уж глубоко она в нас въелась. Поэтому, я рекомендую, по мере возможности, оградить себя от личных и бытовых проблем сотрудников. Только тогда вы сможете объективно оценивать трудовые результаты своих подчиненных и управлять ими, принимая необходимые меры. В противном подчиненные будут вами манипулировать и перевешивать на вас свою работу.
А помогать, конечно, иногда нужно. Но очень иногда. Только тогда, когда это не только необходимо, но и принесет пользу.
А главная помощь, которую должен оказывать руководитель - это ценить работу подчиненных и поддерживать их профессиональный уровень. А о том, что бывает, когда руководители этого не делают, смотрите в видео.