Напоминаю, что 23 марта состоится бесплатный вебинар по анализу цепочки создания ценности, ссылка на регистрацию: https://etutorium.com/auth/register.html?token=139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
В современном мире крайне сложно конкурировать продуктом или сервисом, поскольку продукты и сервисы со временем становятся почти одинаковыми. Автомобили, телефоны, одежда, стиральные машины одной ценовой категории едва отличимы друг от друга с точки зрения функционала и дизайна. Рестораны, парикмахерские, автоцентры и страховые компании предлагают клиентом примерно один и тот же набор сервисов с примерно одинаковым уровнем качества. Как можно конкурировать в таком мире?
Конкурировать можно только двумя вещами – бизнес-моделью и потребительским опытом. Сейчас поговорим о первом.
Что нового может предложить клиенту отель? Ресторан? Точка быстрого питания? Магазин «Продукты»? Студия создания сайтов? Причем такого нового, чтобы клиенты влюбились в это, а все остальные не сумели бы скопировать? Возможно, кто-то знает ответ на этот вопрос, но таких единицы. Что делать остальным? Совершенствовать опыт общения клиента с вашим продуктом или сервисом на каждом звене цепочки создания ценности. Мы вряд ли сможем придумать какую-нибудь big thing, которая затмит наших конкурентов и позволит нам вырваться на годы вперед. Но мы можем так улучшить потребительский опыт на каждом его шаге взаимодействия с компанией, что создадим множество небольших преимуществ, по совокупности которых потребитель выберет нас и останется с нами.
Мы уже говорили о том, что в разработке новой стратегии нам может помочь анализ цепочки создания ценности (ЦСЦ). В мире электронной коммерции любят анализировать CJM – Customer Journey Map, но мне ближе анализ цепочки создания ценности (ЦСЦ), то есть процесса, который начинается с создания продукта и заканчивается удовлетворенным клиентом. А смысл работы в том, чтобы выявить, какие пороговые и преимущественные КФУ (ключевые факторы успеха) на каждом этапе процесса мы должны создавать. Пороговые КФУ – это минимальные клиентские требования. Например, в бизнесе доставки пиццы к ним относятся доставка за час, горячая пицца и удобное мобильное приложение. КФУ преимуществ – то, за счет чего каждый процесс усиливает потребительский опыт, создает путь небольшое, но отличие от конкурентов. В бизнесе пиццы это может быть, экзотические вкусы – если клиенты действительно их хотят.
Процессы, создающие только пороговые КФУ, но при этом стоящие дорого (ранее я уже писал, что очень полезно оценить стоимость процесса, то есть всех затрат на него, включая, например, часть аренды офиса, занятого соответствующими сотрудниками) – это первые кандидаты на передачу на аутсорсинг. Если процесс не создает ничего для клиента, но при этом обходится дорого, зачем делать его самим? Нельзя ли купить его на открытом рынке? Решение, конечно, в каждом случае принимается индивидуально, но задуматься стоит точно.
Но основная ценность от цепочки ценности, простите за каламбур, в том, что после того, как мы создали сегодняшнюю ЦСЦ, мы пытаемся заглянуть в будущее и понять, как изменятся ожидания потребителей года через 3. И на основании карты их будущей ценности пытаемся составить будущую ЦСЦ. В ходе этого мы получаем ответы на вопросы:
1. Как должен измениться сам наш общий процесс, наша ЦСЦ, чтобы мы по-прежнему радовали клиентов?
2. Какие наши сегодняшние КФУ преимуществ завтра станут пороговыми? Например, если мы доставляем пиццу за 30 минут и это наше преимущество сейчас, не исключен вариант, что завтра так будут делать все;
3. Какие требования к сегодняшним пороговым КФУ ужесточатся? Например, наличие мобильного приложения для сервиса доставки пиццы – давно не преимущество. Но это не означает, что вы можете не вкладывать деньги в обновление приложения. Вам придется постоянно инвестировать в него, так как требования к нему будут только расти.
4. Какие новые КФУ преимуществ мы можем создать, чтобы завтрашний клиент оставался с нами, и, желательно, тратил больше?
5. Затраты на какие процессы мы можем снизить? При этом если мы правильно понимаем клиентские ценности и пороговые КФУ, мы можем оценить, насколько именно мы можем удешевить процесс, не уронив при этом требования к качеству ниже порогового уровня.
6. Затраты на какие процессы необходимо нарастить? Если процесс создает или по крайней мере должен создавать ценность, достаточно ли мы в него вкладываем сейчас? Возможно, в силу каких-то причин процесс недоинвестирован, и мы проигрываем из-за этого конкурентам? Типичный пример такого процесса – аналитический маркетинг. На нем все экономят, поэтому часто не знают о клиентах примерно ничего.
Это упражнение мы проделываем на стратегических сессиях. Результатом этой работы может быть множество полезных идей и мыслей. Но поскольку мы не просто «штормим», у нас есть конкретная структура, задано четкое направление мысли, это избавляет нас от появления завиральных идей и фантазийных проектов.
Если вся работа проделана правильно, на выходе мы будем иметь:
1. Карту будущих клиентских ценностей;
2. Будущий бизнес-процесс;
3. Перечень элементов процесса, которые можно передать на аутсорсинг;
4. Перечень элементов процесса, которые нужно сократить или закрыть;
5. Перечень новых элементов будущего процесса, которые предстоит создать;
6. КФУ преимуществ, которые станут пороговыми (и ответ на вопрос – что нам с этим делать?);
7. Пороговые КФУ, требования к которым станут жестче. В них необходимо будет инвестировать, но не более, чем необходимо, чтобы оставаться на среднем рыночном уровне;
8. Элементы процесса, затраты на которые нужно сократить;
9. Элементы процесса, затраты на которые нужно увеличить;
10. Будущие КФУ преимуществ, которые необходимо создать.
Это еще, конечно, не стратегия, но ответы на множество стратегических вопросов. Чтобы это стало стратегией, необходимо дополнить будущую ЦСЦ бизнес-моделью. Об этом – в следующей статье.
Жду вас на вебинаре 23 марта!