Была одна история …
В далеком 2015 году случился один интересный проект с компанией Wargaming, задача стояла относительно простая - есть программа/портфель на 30+ внутренних продуктов, пришел новый руководитель программы Сергей Бережной и нужно было: с одной стороны быстро вникнуть, с другой навести порядок. Что делало проект сложным и интересным:
1) Продукты управлялись сложной конструкцией из бизнес заказчиков, владельца или владельцев продуктов и “немного” политики ..
2) В WG как и во многих БОЛЬШИХ компаниях, вы не можете прийти и сказать - Давайте учится управлять продуктами, ни к бизнес заказчикам , ни к владельцам продуктов
3) Нехватка ресурсов, в очереди стоял ряд бизнесовых инициатив ..( Финансовых хватало, не хватало возможности расти)
В этом проекте мне очень повезло. В рамках простого консалтингового проекта на 15 консультационных дней за 2 месяца удалось осуществить реальные организационные изменения в большой и инертной организации. Я даже подумал, что я понял как это делать )
Проект включал диагностику, введение в лучшие практики , работу Актива по формированию рамочного фреймворка управления продуктами, подготовку команд к Product Strategy Review, само Review проектов и даже некоторую формализацию Product Management Framework и интеграцию его в местную методологическую историю.
Прошло 4 года, в трансформационных проектах было найдено много чего интересного и вкусного, чем я делюсь на конференциях и в блоге, но повторить “блицкриг” и результативность этого проекта в других организациях не удается. Сейчас мое главное подозрение падает на главный секретный ингредиент - ребята которые сформировали актив. Из 30 продуктов и бизнес заказчиков на “внеурочную работу” согласились немногие )) Еще более интересной оказалась их дальнейшая карьера. И конечно дело не в проекте (как бы мне не хотелось этого), а то что отличало их от “отказавшихся” :
- “Голод” - открытость и готовность перекраивать свой опыт, несмотря на уже имеющиеся регалии,
- Умение мыслить - жесточайшая критичность мышления по отношению к “булшит & хайп бинго”,
- и не в последнюю очередь реальная, а не декларативная способность к совместной работе …
Так что рекомендую каналы двух очень неординарных и РЕАЛЬНЫХ экспертов в управлении продуктами Алексея Журбы, и Ярополка Раша, Надеюсь Антонина Бинецкая - то же рано или поздно начнет делится мыслями и внутренней кухней.
Несколько цитат из “Чем на самом деле должен заниматься менеджер продукта” Ярополка:
- Продакт-менеджер управляет продуктом, проджект-менеджер — командой разработки. Чтобы вас всю жизнь не считали проджект-менеджером, а считали продактом, нужно заниматься продуктовым управлением.
- Первоочередная задача продакт-менеджера — описать условия, при которых возможно извлечение прибыли в краткосрочной, среднесрочной или дальней перспективе. Не новые клевые фичи и не трафик на лендинг, а условия, при которых возможно извлечение прибыли в удобном для вашей компании варианте.
- Если вы занимаетесь только изменениями в продукте, вы как продакт-менеджер даже на кошачий корм не годитесь. Вы профнепригодны, потому что Product — это 8% от продакт-менеджмента, остальные 92% вы упустили. Это называется фичеризмом, и им страдают многие продакты.
Если вы занимаетесь только изменениями в продукте, вы как продакт-менеджер даже на кошачий корм не годитесь. Вы профнепригодны, потому что Product — это 8% от продакт-менеджмента, остальные 92% вы упустили. Это называется фичеризмом, и им страдают многие продакты.#p
Ссылки
- Подписаться на канал Алексея