Внимание! 23 марта состоится бесплатный вебинар по технологии цепочки создания ценности, зарегистрироваться можно тут: https://room.etutorium.com/registert/3/139bf241586cd1c259abe8ca586cd1c259a9b62d
Итак, наша цепочка ценности верхнего уровня составлена. Теперь наша задача – сопоставить клиентскую ценность, которую процесс создает, с затратами на него.
Напомню, анализ цепочки ценности в этом цикле статей рассматривается как инструмент разработки стратегии. В основе любой стратегии лежит ценность, которую бизнес создает или должен создавать для потребителя. Обычно говоря о ценности, мы подразумеваем, что ее создает «компания». Например, Apple создает уникальный потребительский опыт для своей целевой аудитории. Но что такое «Apple»? Товарный знак? Офисное здание? Сотрудники? С точки зрения стратегии Apple это прежде всего совокупность бизнес-процессов, почти каждый из которых вносит свой вклад в общую субъективно воспринимаемую ценность клиента. Некоторые процессы, например финансы или HR, влияют на ценность весьма опосредованно. Некоторые – разработка, дизайн, маркетинг – вполне ощутимо. На рисунке к посту приведен пример ЦСЦ для рынка услуг.
Но как определить, какой вклад вносит в общую ценность каждый процесс? Для этого нам понадобятся две вещи:
1. Глубокое понимание потребителя и его субъективно воспринимаемой ценности;
2. Стратегическая сессия, где топ-менеджеры разложат эту ценность по процессам.
Чтобы выполнить пункт 1, иногда сначала необходимо провести большое маркетинговое исследование, которое четко покажет нам, как именно наши действующие и потенциальные потребители видят наш продукт.
Но допустим, глубокое понимание ценности у нас уже есть. И у нас есть наша внутренняя цепочка ценности. И мы начинаем задаваться вопросом: какие КФУ создает каждый процесс?
КФУ – это ключевой фактор успеха. Если процесс создает некий КФУ, то этот процесс помогает быть компании успешной. Приведу пример. Допустим, мы выпускаем продукты питания, и нашим потребителям очень важно, чтобы то, что они едят, производилось из чистых ингредиентов. И тогда процент закупки сырья может создавать КФУ – «чистое сырье». Другой пример – в производственном бизнесе процесс обучения сотрудников часто носит вспомогательный характер, и, хоть он и важен, на ценность клиентов влияет очень опосредованно, не создает вспомогательных КФУ. Но если у нас сервисная компания, и нашим клиентам важно, как ведут себя наши сотрудники, процессы обучения сотрудников и контроля их работы создают самостоятельные КФУ.
Но КФУ бывают разными. Они делятся на пороговые КФУ и КФУ преимуществ. Пороговые КФУ – это КФУ, помогающие компании оставаться на рынке, но не создающие конкурентных преимуществ. Например, если банк предлагает клиентам открытие счетов и, скажем, выпуск карт, это пороговое КФУ. Банк без счетов и карт никому не нужен. Но само наличие таких КФУ никак не выделяет банк на фоне конкурентов, то есть не помогает быть успешнее.
КФУ преимуществ – это КФУ, или превосходные отличия, помогающие компании удовлетворять запросы потребителей лучше, чем кто-либо на рынке. Сеть магазинов может предлагать самую низкую цену. Пиццерия может предлагать самую быструю доставку. Интернет-сервис b2b может предлагать самую быструю скорость передачи данных. И тогда можно будет сказать, что процессы, помогающие сделать цену самой низкой, доставку – самой быстрой, а скорость передачи данных самой высокой, создают КФУ преимуществ. При одном важном условии – если это то, что действительно важно для клиентов.
Итак, у нас на выходе должна появиться ЦСЦ, при этом для каждого процесса, из которых она состоит, мы должны сформулировать пороговые КФУ и КФУ преимуществ.
Как проанализировать полученный результат – в следующем выпуске. Следите за обновлениями. Если вы хотите провести стратегическую сессию или разработать с нашей помощью стратегию с использованием метода анализа ЦСЦ, подайте заявку здесь: http://sapcons.ru/services/Provedeniestrategicheskikhsessiy/