Конкурировать продуктом становится все сложнее. По двум причинам. Во-первых, сама конкуренция обостряется. В 2008-м году на рынке смартфонов доминировал iPhone, за ним по пятам шел Samsung. А сейчас на полках представлены десятки брендов в различных ценовых категориях. На рынке FMCG с 2016 по 2019 год общее число продуктовых категорий осталось неизменным (что логично, там новые категории появляются очень редко), а количество брендов, по данным sostav.ru, выросло с 267 до 305, то есть на 14%. Покупателей и денег в их кошельках при этом стало меньше.
Во-вторых, большинство существующих товаров и услуг на многих рынках уже полностью закрывают все осознанные потребности клиентов. Компании вынуждены рисковать и пытаться формировать у клиентов новые потребности, а это всегда опасно. Поэтому 70% разорившихся стартапов в США закрываются именно потому, что на их продукт, возможно, вполне инновационный, нет спроса.
Но многие успешные кейсы последних десятилетий связаны не с новым продуктом, а с новой бизнес-моделью. То есть сам продукт не меняется, или меняется мало, а вот способ взаимодействия компании с потребителем меняется сильно. Uber и подобные ему проекты построили бизнес-модель на основании концепции платформы. Amazonначинал как интернет-магазин, а сейчас это маркетплейс, через который свою продукцию продают более мелкие ритейлеры. Аналогичным путем в России идут Ozon и Wildberries. Последние, к слову, запустили очень удачный проект с франчайзинговыми пунктами выдачи заказа – тоже элемент бизнес-модели.
Apple понимает, что в будущем устройства неизбежно сравняются по качеству и функционалу, и удивлять потребителя будет нечем. И тогда устройства превратятся лишь в средство доставки контента до потребителя. И потому сейчас Apple в своей стратегии делает ставку на сервисы, в частности на обновленный сервис Apple TV, уже с собственным контентом (например, сериал «Утреннее шоу»), и игровым сервисом. В плане сериалов Appleнаходится в непривычной для себя роли догоняющего, а лидер видеостриминга – Netflix, который начинал как сервис видеопроката, а сейчас является одним из крупнейших в мире производителей контента. Их фильм «Ирландец» получил 10 номинаций на премию «Оскар» притом, что он вообще не шел в кинотеатрах.
Российская розница прощается с форматом гипермаркетов, просуществовавшем в России всего 17 лет, потому что потребитель в них разочаровался. Розничным сетям еще предстоит нащупать эффективную бизнес-модель, но уже очевидно, что это будет гибрид магазинов у дома и интернет-продаж. IKEA открывает в Москве мини-студии дизайна, понимая, что рано или поздно знаменитые гиперы IKEA столкнутся с оттоком покупателей, и меняются заранее.
Не все бизнес-модели прибыльны. Известно, что большинство интернет-проектов и в России, и в мире убыточны (торговля не приносит прибыли даже Amazon, они зарабатывают на облачных сервисах). Убыточны Uber, Ozon,Delivery Club, Twitter. Яндекс.Такси только недавно получил первый небольшой «плюс». Не так давно в России закрылись сразу несколько сервисов по доставке продуктов, хотя в них были инвестированы немалые деньги – инвесторы потеряли веру в финансовый успех проектов.
Во время разработки стратегий или при проведении стратегических сессий мы пользуемся простой методикой оценки бизнес-модели. Она заключается в ответе на 4 главных вопроса: кто наш клиент, какую ценность мы для него создаем, как именно она создается (цепочка ценности) и как мы на этом всем зарабатываем. В литературе о бизнес-моделях пишут, что для создания инновационной бизнес-модели необходимо поменять два элемента из четырех. Упражнение по обсуждению возможных вариантов бизнес-моделей очень полезно и может навести на хорошие идеи, особенно если дополнительно участники изучат различные варианты бизнес-моделей, которые появились на рынке недавно, с целью заимствования интересных решений. Главное помнить, что бизнес-модель должна давать четкий ответ на все четыре вопроса, в том числе и на последний – как она будет приносить доход.