Однажды в баре за кружкой Гиннеса у меня с моим приятелем завязался спор. Мы тогда оба работали PM, только я – в веб-студии, а он – в чисто айтишном стартапе. Приятель придумал новый способ мотивации команды и был очень собой доволен.
Я, говорит, вывел систему личного рейтинга для каждого сотрудника. Чтобы все, от разработчика до продажника, стремились войти в тройку лидеров по итогам месяца. И премию получить. Конкуренция, мол, двигатель прогресса и развития.
У нас разгорелся жаркий спор на тему того, нужна ли конкуренция в команде или нет. Я утверждал, что такая конкуренция очень опасна. И я знаю, о чем говорю. Сам когда-то работал в команде с похожей системой рейтинга.
Пример из жизни номер раз
Я работал в крупной тренинговой компании, и у нас была жесткая конкуренция между командами отделов . Выполнение плана считалось по лучшему отделу, а худший по итогам месяца получал штрафы. Руководство считало, что при таком соперничестве все будут работать быстрее и продуктивнее. Однако это привело к настоящей вражде между нами. Все коллеги поделились на «своих» и «чужих».
И вместо того, чтобы устраивать совместные акции, мы играли в войнушки. Вместо того, чтобы передавать «теплых» клиентов после вебинаров в другой отдел, который занимался более дорогими живыми тренингами, мы бросали их. А отдел выездных программ даже не думал сотрудничать с отделом онлайн-курсов.
Разумеется, компания теряла на этом множество возможностей расширить клиентскую базу и выстроить долгосрочные отношения с клиентами.
Пример из жизни номер два
На другом месте моей работы в IT некий топ-менеджер придумал мерить специалистов по рангам, ну разве что не циркулем. Кто работает лучше – получает премию. Кто работает хуже по сравнению с остальными – получает детальный «разбор полетов».
Кажется, все логично? Лучшие достойны получать больше, а худшие должны за ними подтягиваться? Как бы ни так. Звучит хорошо, однако на деле все оборачивается совсем по-другому. Люди вместо того, чтобы работать вместе, начинают вставлять друг другу палки в колеса.
Вместо того, чтобы получать общие результаты совместными усилиями, они думают только о том, как бы опередить остальных. Какие там цели и задачи команды? Их волнует только личный рейтинг, и это вполне закономерно.
В итоге из-за такой конкуренции команда начинает работать в стиле win-lose. А в такой модели выигрыш одной из сторон неизбежно влечет за собой проигрыш другой.
Модель Win-Lose
Над каким бы проектом вы ни работали, обязательно возникнут вопросы, которые нужно решать сообща. Но если члены команды работают под девизом «Один за себя и все сами за себя!», то никто не будет помогать коллеге. Ведь это невыгодно – вдруг он окажется эффективнее! К тому же, чем больше проблем у коллег, тем выше ваши собственные шансы оказаться на «верхушке пищевой цепи» и сорвать дивиденды.
Ситуация усугубляется, когда между собой конкурируют не только сотрудники, но и разные отделы. Начинают плестись такие вот интрижки:
- Извините, но у наших программистов нет ресурсов на задачи вашего отдела, они занимаются более важными делами.
- Извините, но если у вас не идут продажи – это ваши проблемы, мы вам предоставили достаточно лидов.
- Извините, но нас не волнует, что вы там наобещали заказчику. Нас как разработчиков это не должно касаться, если мы не успеем – ваши проблемы.
- Извини, но я не могу дать тебе в команду человека, мне все спецы нужны сейчас в моем проекте. У тебя горят сроки? Ну надо было раньше думать.
Все это – отсутствие культуры работы в команде. А супергерои-одиночки встречаются только в блокбастерах и спасают исключительно мир, а вот компанию они вряд ли приведут к успеху.
Проблемы модели Win-Lose:
- Решение задач сильно затягивается
Например, студия сделала для клиента сайт: поработала команда разработчиков, верстальщиков, дизайнеров и маркетологов. Клиенту все понравилось, только в последний момент он попросил добавить несколько дополнительных приложений и интеграций. Отдел по работе с клиентами посылает своего «представителя» Петю в отдел разработки к Васе.
Вася сидит, насупившись, и говорит, что у него полно других проектов, и этого клиента придется поставить в очередь. Петя возражает, что клиент ждет свой сайт, и надо допилить его как можно скорее. Вася понимает, что ему выгоднее потянуть время, чтобы выполнить как можно больше новых проектов за месяц и поднять свой рейтинг. А рейтинг Пети пусть падает, и неважно, что клиент ждет, а его проблема решается за каких-то пару часов.
Скорее всего, такие задачи будут долго согласовываться между двумя отделами, Васей, Петей и проектным менеджером. А ведь можно было просто взять и быстро решить ее, чтобы сдать проект и двигаться дальше.
- Проблемы появляются на пустом месте
В командах, где принята конкурентная система мотивации, возникает множество проблем. Чаще всего – из-за того, что сотрудникам наплевать друг на друга.
Например, программист может, никого не предупредив, внести изменения в код большого числа файлов, над которыми работают несколько человек. Или маркетолог может запустить рассылку, не посоветовавшись с продажниками, и продвинуть совсем не тот продукт, на который делали ставку в отделе продаж.
Или часто встречается вот такая ситуация: «Да, Андрей умеет решать такие задачи, но я не буду просить у него совета, лучше сам попробую разобраться. А то руководство подумает, что я хуже Андрея».
- Скрытый саботаж
Чтобы показать свое превосходство, коллеги будут активно устраивать провокации, которые понижают общую эффективность команды. Например, во время презентации нового продукта гендиру, менеджер из другого отдела указывает на критическую ошибку команды разработки. Вместо того, чтобы предупредить о ней заблаговременно и дать команде время ее исправить.
Или один продажник намеренно усложняет работу другому, оставляя после своей смены целый ворох неразобранных запросов в онлайн-консультанте и писем без ответа.
Еще один вариант саботажа – «забастовка по-итальянски», то есть работа в точном следовании инструкции. Например, вместо того чтобы прояснить спорный пункт в ТЗ, программист специально его выполняет, на 100% следуя требованиям. Даже если прекрасно понимает, что так система работать не будет.
Модель Win-Win
Как показывает мой опыт, только взаимодействие и взаимовыручка в команде позволяют добиться позитивных результатов для бизнеса в целом. Только когда каждый сотрудник осознает свою ответственность за общее дело, команда может достигать небывалых высот и перевыполнять планы.
Модель Win-Win не подразумевает внутренней конкуренции. В ней успех каждого участника положительно влияет на всю команду. Выигрыш одного дает бонусы и всем остальным. В таких условиях «тянуть одеяло на себя» просто нет смысла. Гораздо выгоднее протянуть руку помощи товарищу и позаботиться о том, чтобы ему было комфортно работать. А он сделает то же самое для тебя.
Сотрудники должны понимать: сделать что-то стоящее и получить за это дивиденды они могут только вместе, объединив усилия. Каждый коллега – это не конкурент, не помеха в развитии и карьерном росте, а друг и товарищ. Только в этом случае у команды есть шанс на настоящий успех…
***
Но приятель мне не поверил, когда я все это ему рассказал. Мы допили свое пиво и разошлись по домам. Что ж, посмотрим, каких результатов добьется его команда с конкуренцией и личными рейтингами.