Я работаю бизнес-консультантом, и одно из важных направлений моей деятельности – это внедрение систем управления проектами для больших команд. За годы работы я провел более 500 консультаций и успешно затянул в работу в системе управления более 100 команд.
Поделюсь своим опытом, как затянуть всю команду в работу над проектами, может кому-то будет полезно.
Если говорить кратко: выберите систему, пригласите в нее 5 сотрудников, создайте там 5 задач и в каждой задаче задайте по вопросу. Ждите ответов коллег и стимулируйте общение по каждой задаче, обсуждайте проекты и обменивайтесь файлами в системе.
А более подробные рекомендации читайте в статье.
Основная проблема большинства компаний
В компании нет вообще каких-либо прописанных процессов. Проекты обсуждаются в курилках. Задачи передаются друг другу устно, по телефону, по почте и в трех мессенджерах сразу. Важные файлы теряются. Сроки срываются. Общего вектора нет.
Каждый сотрудник занимается чем-то своим, а кто-то и вовсе просиживает по полдня в соцсетях. Руководитель не видит, что происходит, над чем ведется работа и ведется ли вообще. Не понимает, как грамотно распределить ресурсы и расставить приоритеты.
Я вывел такое решение этой проблемы: сформировать у команды новую привычку – привычку держать все задачи и вести работу по проектам в одном общем месте. В системе управления проектами.
5 рекомендаций по затягиванию команды в проект в системе управления:
1. Придумайте структуру досок, которая будет соответствовать логике бизнес-процессов
Мало просто создать три колонки для размещения задач по каждому проекту: «Новые», «В работе», «Завершенные». Мало торжественно объявить всем, что с сегодняшнего дня мы ставим задачи в системе управления. Сотрудники понимающе покивают, заведут десяток карточек, а через неделю благополучно забудут про систему.
Вот как обычно бывает – PM говорит своей команде: «Я буду в колонку «Новые» добавлять все актуальные задачи, и вы делайте то же самое». Через пять дней к нему подходит дизайнер и говорит, что все сделал, просто еще не успел отметить, а макеты кинул на общий диск. Через две недели он услышит, что маркетологи по-прежнему передают задачи друг другу в курилке.
Дело в том, что так не работает, это не бизнес-процесс. А чтобы работало, требуются конкретика, точность и итеративность.
Прописать процессы можно, например, таким образом:
● Каждый понедельник до 12:00 в колонке «В работе» появляется 15 задач для команды на текущую неделю. Назначаются исполнители и расставляются приоритеты. Сотрудники сами выбирают задачи – сначала берут важные и срочные, а затем, если остается время, решают другие.
● Все задачи, у которых дедлайн на этой неделе, мы помечаем стикером «Срочно».
● Если мы видим, что какие-то задачи затягиваются и не решаются больше одной недели – мы ставим дедлайн.
● Каждую пятницу в 16:00 проводим планерку со всей командой и обсуждаем 2 ключевых вопроса: «Что сделано на этой неделе?» и «Что планируем сделать на следующей?». По итогам планерки расставляем приоритеты и создаем задачи на новой доске на следующую неделю.
Конечно, потребуется еще несколько месяцев времени, чтобы команда привыкла к новым правилам.
2. Сформируйте простые общие правила для всех сотрудников
Любые сложные правила, которых раньше не было, «отпугивают» сотрудников и тормозят внедрение системы управления и формирование новых привычек. Например, дедлайн. Если раньше команда работала без дедлайнов, их нельзя сразу всем навязать.
Любая перегрузка новыми и не всегда приятными для людей формальностями сильно снижает шансы на успех.
Все правила работы на начальном этапе должны быть предельно простыми. Пусть каждый сотрудник знает, что ему делать. Например, я показываю дизайнеру столбик с задачами и говорю: «Вот твой недельный объем работы, расчищай его потихоньку, перетаскивай сделанные задачки в соседний столбик “Готово”».
Вот несколько примеров простых работающих правил, которые я обычно вывожу в команде:
● Каждый сотрудник отвечает за то, чтобы столбик с его задачами стал пустым как можно быстрее.
● Каждый сотрудник отвечает за перенос всех задач с приоритетом “Важно!” в столбик “Готово” к концу недели.
● Каждый специалист техподдержки отвечает за колонку с тикетами от клиентов: в течение дня разбирает их, решает проблемы клиентов, некоторые запросы передает в отдел разработки. И к концу дня оставляет эту колонку пустой.
Конечно, не по всем сотрудникам возможно так сделать. У меня это обычно получается с 30% команды, но это уже дает свой результат.
3. Назначьте методиста, который будет следить за процессами
Когда правила прописаны, пора задуматься – а кто будет за всем этим следить? Это не должен быть руководитель – инициатива должна идти изнутри команды. Это должен быть не человек в позиции этакого надзирателя, а товарищ и помощник.
Я придумал удачное решение – выбираю самого милого и приятного для всей команды человека, например улыбчивого офис-менеджера или молодого бухгалтера. И прошу его или ее следить за заполнением карточек в системе управления.
Вручаю методисту набор прописанных правил, как работать со столбиками задач, расставлять приоритеты, что делать с решенными задачами и так далее. И это работает. Каждая просьба приятного команде человека что-то сделать на доске встречается ровно, почти позитивно, и уж точно без возражений и негатива. Постепенно все сотрудники начинают следовать правилам.
4. Введите итеративное планирование
Чтобы внедрить в команде итерационный подход, я предлагаю каждые 2 недели собираться и пересматривать все задачи, анализировать ретроспективы и переставлять приоритеты. Так команда и руководитель понимают, какой проект «жив» и требует внимания, а какой уже «мертв» и не актуален.
Поначалу в моей практике такие собрания проходили не очень эффективно. Они были довольно поверхностными и формальными. Каждый сотрудник просто показывал свое намерение как-то над чем-то поработать. Все старались так отчитаться о своих задачах, чтобы избежать лишних вопросов и обсуждений.
Тогда я внедрил крутой прием – случайный модератор. Перед началом планерки каждый раз назначал случайного человека из команды, которого просил администрировать собрание. То есть задавать каждому сотруднику вопросы: «Над чем велась работа?» и «Над чем планируете работать?». Фишка в том, что ответы должны быть максимально конкретными, чтобы модератор понял, о чем идет речь. А если модератор «тупит», то пусть задает вопросы. И коллеги начинают вовлекаться в планерку уже более активно.
5. Добавьте всех в наблюдатели за другими
Чтобы затянуть всю команду в работу над проектами в системе, я часто добавляю возможность всем отделам наблюдать друг за другом. Прозрачные процессы упрощают взаимодействие между отделами и сплачивают коллег.
Например, в одной компании я сделал так, чтобы отдел разработки мог наблюдать, как идут дела в отделе маркетинга. Соединил отдел маркетинга с отделом продаж. Настроил передачу задач от маркетологов – к дизайнерам.
В системе YouGile, которую я часто рекомендую большим командам, есть много удобных «фишек» для этого: сводки, зеркальные столбики, раздел «Чужие задачи», приглашение в проект целого отдела в качестве наблюдателей…
Конечно, доступ для наблюдателей из другого отдела я даю «только для чтения», чтобы никто не залез в чужие процессы и ничего не испортил.
После этого шага разговоры в курилке становятся более конструктивными: «Я видел, вы там уже закончили новый макет…» или «Я прочитал, что вы исправили наконец тот самый баг…».
Конечно, на деле всё не всегда было так просто, как может показаться на словах. Главное, что требуется – это время и терпение. И четко прописанные правила. Тогда постепенно вся команда втянется в работу над проектами, и в задачах будет порядок.
О том, что я еще делаю для внедрения системы управления, и какими рекомендациями могу поделиться – в следующей статье.