Возрастной состав рынка труда меняется. При этом позиция руководителей при рекрутменте и управлении сотрудниками старше 50-ти лет поменялась не сильно. Сбербанк вместе с директором образовательных проектов СКОЛКОВО Мариной Велдановой провели исследование «Об особенностях восприятия сотрудников 50+», чтобы понять ситуацию и помочь принять новый социальный ландшафт.
Увеличение продолжительности жизни, намерение России вступить в «клуб 80+ », а также продление возраста выхода на пенсию закономерно приведут к изменениям на рынке труда. Уже к 2030 году сотрудников старшей возрастной группы станет больше.
Кто такие «Люди Х»
Изначально планировалось исследовать отношение работодателей к сотрудникам 50+. Но оказалось, что не существует единой возрастной границы, после которой человек автоматически становится «сотрудником в возрасте» в глазах руководителей и эйчаров. Восприятие часто зависит от опыта и возраста самого топ-менеджера. Встречается даже такой случай, когда руководители ИТ-стартапов относили к «возрастному» поколению всех людей старше 30-35 лет.
Несмотря на растущие тренды построения инклюзивных организаций и diverse team, руководители чаще всего формируют команду из себе подобных — максимально похожих в поведении и стиле работы сотрудников. В большинстве случаев «золотым» возрастом назывался возраст 33-35 лет, а рамки наступления «иного» возраста двигаются в зависимости от возраста, должности и индустрии. Поэтому стоит говорить не о «людях 50+», а о «людях Х+».
«Люди Х+» — это сотрудники, отношение к которым становится специфичным по возрастному признаку, им может быть и 30, и 40, и 50, и так далее лет. Нельзя забывать, что по последней классификации ВОЗ, возраст до 60 лет считается средним. Но в случае с решениями по найму и спецификой управления, руководитель зачастую по собственным внутренним критериям относит сотрудника к «другой» возрастной когорте. После более глубокого изучения этого феномена появилось наиболее демонстративное объяснение: «с этими людьми (которых мы относим к старшему возрасту) что-то не так».
Темная сторона стереотипов
На основании 50-ти глубоких интервью с работодателями из 30-ти компаний был сделан вывод о том, что здесь мы имеем дело со стереотипированием. Наш мозг старается сделать процесс интерпретации окружающей среды более экономичным: за максимально короткое время и с применением минимумов ресурсов предоставить нам трактовки того, что происходит, используя устойчивые представления о группировочном признаке этот явления. Это положительная сторона явления.
Негативная же заключается в том, что мы выносим суждение о другом человеке на основании своего представления той группы, к которой он принадлежит. Например, у нас есть мнение, что представляют из себя пожилые люди, и мы воспринимаем любого пожилого человека так же, как и всю группу, независимо от того, похож он на этот стереотип или нет.
Стереотип далеко не обязательно подтвержден собственным опытом. Например, были выявлены случаи, когда у работодателей не было собственного опыта работы с «возрастным» персоналом. Но при рекрутменте и принятии управленческих решений руководители ориентировались на общее представление в отношении «людей Х», принятое в социальной среде. А когда решение основывается на этом общем образе, а не на реальности, — мы попадаем в ловушку стереотипирования.
В нашем исследовании было выделено три тематических блока стереотипов относительно сотрудников в возрасте Х+. Это, прежде всего, страхи, возникшие из-за отсутствия положительного опыта взаимодействия с сотрудниками возрастной категории Х+. Опыт в этом случае воспринимается как фактор конкуренции и вероятного давления экспертизой. Например, руководитель опасается, что не сможет управлять разными людьми. Или боится снижения своего влияния при работе с сотрудником старше себя, потому что использует возраст как ресурс при построении авторитета.
Также встречаются псевдо-рациональные стереотипы, возникающие при попытке найти рациональные причины для возрастных ограничений в компании. Найм и развитие таких сотрудников могут рассматриваться как риски для бизнеса. Например, нежелание вкладываться в обучение сотрудников Х+ из-за перспективы их скорого ухода на пенсию. Или убежденность, что сотрудника предпенсионного возраста сложно уволить, он не готов к сверхурочной работе.
Также часто влияет восприятие — стереотипы, связанные с естественными различиями у поколений в поведенческой и эмоциональной культуре, внешности и стиле.
Какие качества приписывают руководители и сотрудники отделов кадров всем людям «другого» возраста? В исследовании были выявлены положительные характеристики (которые будут способствовать достижению целей организации и сотрудника): стабильный, эмоционально устойчивый, лояльный, кропотливый, готовый помочь другим. И отрицательные (которые будут мешать): медленно учится, резистентен к переменам, с трудом отказывается от знаний, основанных на предшествующем опыте, им трудно руководить, так как он уже «все знает», не впишется в коллектив и так далее.
Исследование показало, что эти стереотипы влияют как на решения о найме сотрудников, так и на особенности управления ими в команде. Это делает актуальным развитие у менеджеров не только компетенций по формированию, но также и по управлению негомогенными командами.
Личный бренд vs стереотип
У социальных стереотипов есть еще одна опасная сторона. При достижении старшего возраста носитель стереотипа начинает применять его по отношению к себе. Человек сам себе говорит — «мне 50, я начинаю медленнее учиться, противостою инновациям, труднее вливаюсь в коллектив». В этой ситуации адекватность самооценки и обоснованный план развития оказываются под угрозой, равно как профессиональная и социальная траектория человека. Это порочный круг влияния стереотипа и на управленца, и на сотрудника.
Сотрудникам условно старшего возраста важно понимать, как видит их работодатель, и предпринимать усилия для «персонализации» от стереотипа. Один из способов преодолеть стереотип — построить личный бренд на текущем месте работы или в индустрии. Когда мы говорим о непубличных людях, бренд — это не громкое имя. Это наличие профессионального позиционирования, которое осознанно выстраивается и формулируется сотрудником через грамотно подготовленное резюме, объявление о поиске работы, создание профессиональной репутации.
Стать брендом — значит зафиксировать свою индивидуальность в соответствии с личными заслугами, собственным опытом и чертами характера: кто я, что из себя представляю как сотрудник, почему это так и почему это нужно работодателю? По сути, здесь применяется классический инструмент маркетинга — сформулировать уникальное торговое предложение, чтобы дифференцироваться на рынке. Тогда потенциальный работодатель будет видеть перед собой не просто человека такого-то возраста и пола, а конкретный ресурс с собственным профилем.
Объективность против ловушек
Чтобы избежать ловушек стереотипирования при найме сотрудника, которые лишают бизнес дополнительного ресурса эффективности, необходимо:
1. Сформулировать четкие требования к кандидату в зависимости от бизнес-задачи;
2. Понять в чем сильные и слабые стороны конкретного кандидата;
3. Определить корпоративную культуру: что действительно важно для компании с точки зрения ценностей, а что является второстепенным.
Сегодня исследования доказывают, что результативность диверсифицированных команд, работающих в инклюзивной корпоративной культуре, в том числе по возрасту, выше, чем в гомогенных (Stephan Boehm и Heike Bruch, Journal of Management Studies, 2016).
Как построить корпоративную культуру, в которой было бы комфортно работать людям разных возрастов? Известно, что правила и ценности приживаются тогда, когда их разделяет вся команда. Нет проблемы в том, чтобы определить ценности, которые важны для всех людей. Если компания говорит о понятиях — молодость, энергия, задор, то человеку старшего возраста, вероятно, будет сложно влиться в коллектив. Но, например, амбиции, честность, цельность, желание изменить мир и так далее, — это ценности, которые не девальвируются с возрастом.