Почему привычные модели бизнеса сегодня дают сбои? Потому что мы живем VUCA-мире – в мире Нестабильности, Неопределенности, Сложности и Неоднозначности. Как развивать бизнес в таких условиях?
Рассмотрим реальные примеры нестабильности бизнес-мира и реакций компаний на вызовы меняющейся среды.
Изменение меню в сети ресторанов B-Dubs
Необходимость быстрого принятия решения настигла компанию Buffalo Wild Wings неожиданно. Компания была известна сетью ресторанов B-Dubs, которая на протяжении долгого времени строила свои маркетинговые активности вокруг фирменного блюда – куриных крылышек. Причем, блюдо подавалось стандартными порциями – по 6, 8 и 12 штук. Однако птица, которую закупали для этого блюда, перестала выращиваться в своем прежнем виде. Фермеры вывели новый вид курицы – с большими крыльями. Количество больших крыльев уже не соответствовало прежнему весу и нужно было решить, что с этим делать. Были рассмотрены следующие варианты:
- Оставить блюда с таким же количеством крыльев, но повысить стоимость блюда.
- Оставить тот же вес и цену, но уменьшить количество крыльев.
- Привлечь внимание клиентов к другим блюдам из меню.
После исследований, анализа и внутренних обсуждений руководство приняло решение выпустить новинку – блюдо с фиксированным количеством мяса без упора на его тип и не гарантировавшее определенное количество крыльев. Порции были переименованы в Snack, Small, Medium и Large вместо прежней привязки к количеству.
Меню в быстром темпе сменили по всей сети ресторанов, которая насчитывала тысячи. Такому решению предшествовала огромная работа внутри компании, которая стала возможной благодаря предварительному обучению менеджеров, в частности, проработке коммуникаций.
Это типичный пример стратегического ответа на нестабильность. Для подготовки к подобным ситуациям полезно уметь мониторить среду и изучать литературу о тактическом лидерстве.
В нестабильном мире связи и взаимоотношения становятся решающими, а команды должны быть мотивированными строить что-то новое вместе. Существует ложное мнение, что современный мир характеризуется битвой технологий, при которой побеждает лучшая. Технологии активно используются в бизнесе, но все же любые технологии побеждает лучшая бизнес-модель.
Изменение технологии John Deere в разгаре кампании по демонстрации преимуществ
Это произошло в то время, когда John Deere тестировали свою технику с привлечением всех заинтересованных сторон на озвученные 4 ключевые характеристики:
- Продолжительность работы.
- Продуктивность.
- Стоимость владения.
- Стоимость эксплуатации.
Управление охраны окружающей среды США как раз в этот период издает новые нормативные требования к транспорту относительно снижения уровня угарного газа, углеводорода и пр.
John Deere были в этот момент на виду, а при этом должны были параллельно с конкурентами принимать решение. Компания не сомневалась в том, что будет учитывать требования к соответствию новым стандартам выбросов вредных веществ в атмосферу, но выбор мог повлиять на надежность двигателей, стоимость покупки, эксплуатации и производства. Какой выбор станет самым удачным – было неясно. Было недостаточно информации для принятия решений. Информации не было внутри компании.
Тогда компания обратилась к внешним аналитикам, чтобы собрать максимум данных для принятия решения. Был нанят подрядчик, который организовал сбор необходимых данных.
Изучив всю аналитику, руководством было принято взвешенное решение. Это пример стратегического ответа на неопределенность. Мониторинг среды помог обеспечить компанию недостающими данными и снизить неопределенность. Стратегия «обратиться к толпе», чтобы получить мнение со стороны, иногда единственно эффективна.
Само же принятие решений происходило в John Deere с использованием разработки сценариев и сторителлинга.
Оптимизация Diversey
Компания Diversey, предлагающая решения в сфере клиринга, предоставляла услуги в 175 странах и отличалась сложностью, подобно многим другим глобальным компаниям. В 2011 большинство экономик мира пребывали в кризисе, продажи и рентабельность Diversey терпели высокое давление.
Тогда было принято решение упростить и оптимизировать портфель, сократить ассортимент и выровнять оргструктуру. Были созданы единые стандарты, общий менеджмент и отчетность. Такой подход сократил налоги, админрасходы и затраты на юридическое сопровождение.
В тот период все проджект-менеджеры стали экспертами по упрощению. Трансформация прошла успешно, обеспечив компании победу в условиях высокой сложности. Это было стратегическим ответом на сложность.
В ходе проекта по упрощению, менеджеры компании поняли: у сложных систем нет привычной нам линейной зависимости причина-следствие, они непредсказуемы, нестабильны и нестандартны. Для управления сложностью требуется системное мышление. Освоить его помогают лидерские тренинги, на которых учат управлять организацией, которая в свою очередь является сложной системой, встроенной в другие системы.
Эта история показала, что сложность обходится компании дорого, поэтому упрощать стоит везде, где только это возможно.
Об открытии Университета John Deere
В 1999 году представители разных подразделений бизнеса John Deere обсуждали создание единого Университета John Deere. Выгода такого решения была неочевидна. Ситуация была неоднозначна. Автономность могла рассматриваться как угроза, а стандартизация вызывала подозрения.
Участники обсуждения подняли вопросы единых стандартов, управления обучением, внедрения онлайн-обучения, которое тогда еще не было нормой или изученным инструментом. Обсуждение не привело к окончательным решениям и казалось тупиком, однако участники приняли решение о продолжении коллаборации и обсуждения. Это решение стало переломным.
Два месяца длилась переписка, поиск концепции. Вопрос стал внутренним стартапом со своим собственным бизнес-планом, расчетами по возврату инвестиций, концепцией. Это было нетрадиционное, инновационное на то время решение, революционное по своей сути. Так была создана мощная онлайн-платформа для обучения.
Это был стратегический ответ на неоднозначность. Как писал лауреат Нобелевской премии Деннис Габор, будущее предсказать невозможно, зато его можно изобрести.
Неоднозначность сопровождала участников проекта на протяжении всего пути. Не всегда заранее было понятно, как именно достигать тех или иных целей, участники многое решали по ходу, беря на себя риск. Так была создана новая бизнес-модель.
Из этой истории можно почерпнуть немало пользы и сделать несколько выводов. В неоднозначной ситуации важно продержаться первое время. Команда, которая поверит в проект, вскоре будет достаточно вовлечена, чтобы рисковать и преодолевать неизбежные сопротивления. Поможет дизайн-мышление, которое можно освоить на тренингах лидерства, воркшопах, изучая книги.
Полезным будет экспериментальный подход, использование прототипов. Только не стоит уделять прототипам чрезмерное внимание. Прототип необходим только для того, чтобы вызвать реакцию.
Больше о лидерстве в VUCA-мире в блоге ManGO! Games.