Мэрибет Сивак, Дженифер Роум, Гейбом Ставски и Джанин Закер
Цифровой опыт людей в частной жизни уже давно превзошел цифровой опыт в работе. Мы можем быстрее чем когда-либо связываться друг с другом и делиться идеями (социальные сети). У нас есть доступ к информации в любое время и из любого места (мобильные телефоны, планшеты, смарт-часы). Кроме того, существует множество интуитивно понятных приложений и инструментов самообслуживания, которые каждый день упрощают и облегчают нашу жизнь. Люди теперь и на работе ожидают такой же технологичности и клиент-ориентированности, какую они испытывают в частной жизни. Согласно исследованию Salesforce, 71% сотрудников хотели бы иметь тот же уровень технологий на работе – в плане простоты, интуитивной понятности и легкости – какой они имеют в частной жизни.
Но почему так важно удовлетворить ожидания персонала и сократить это расхождение в цифровом опыте?
Согласно исследованиям, компании с самым высоким уровнем удовлетворенности персонала показали степень вовлеченности сотрудников на 22% выше по сравнению с другими организациями. Более того, в организациях с наивысшими показателями удовлетворенности сотрудников уровень удовлетворенности клиентов был на 12% выше, чем в других организациях, а их рост доходов за три года был в 2,5 раз выше среднего. 2
В данной статье мы глубже проанализируем построение массового цифрового опыта.
Расхождения в цифровом опыте
Организации сталкиваются с множеством задач, направленных на сокращение различий в цифровом опыте. Согласно исследованию компании Делойт «Международные тенденции в сфере человеческого капитала за 2019 год» (2019 Global Human Capital Trends), только 38% опрошенных ответили, что они довольны или очень довольны инструментами и технологиями, доступными на их рабочем месте. Другое исследование показало, что около 72% сотрудников не могут найти необходимую им информацию в системах своих организаций. Вероятно, это по крайней мере отчасти связано с тем, что среднее количество систем, с которыми регулярно взаимодействуют сотрудники, возросло от 8 до 11. Кроме того, сотрудники тратят примерно 20% своего рабочего времени на поиск информации или преследование своих коллег, способных помочь им с выполнением уникальных задач. Определенно, у организаций есть возможности для сокращения пробела в цифровом опыте сотрудников.
Компания Делойт определяет цифровой опыт как направленность на сочетание платформ, инструментов и технологий с целью создания впечатляющего доступного процесса, способствующего повышению продуктивности, креативности и помогающего сотрудничеству с цифровым интеллектом.
Создание высокоэффективного цифрового опыта требует тонкого баланса между выявлением инструментов и технологий, призванных способствовать повышению продуктивности и эффективности, и сохранением при этом ориентированности на человеческий опыт. Для этого организации не должны ограничиваться простым функционалом технологий, а поставить в центр внимания людей. Иными словами, технологии не ради технологий, но скорее ради людей.
Преодолеть расхождение
Опыт начинает складываться в тот момент, когда человек в первый раз взаимодействует с организацией. Ведущая компания гостиничного бизнеса применяет технологию искусственного интеллекта на протяжении всего процесса найма персонала – подбор, скрининг и собеседование с кандидатами – для создания более налаженных и персонализированных процессов как с точки зрения кандидата, так и специалиста по подбору персонала, что позволило на 85% увеличить скорость найма. Это очень важно как для кандидата, так и для организации. При этом складывается их первое впечатление друг о друге, позволяя кандидатам определить свои последующие шаги в карьере и влияя на качество привлекаемых организацией кадров.
В ходе одного из наиболее впечатляющих этапов жизненного цикла сотрудника – введение в должность – международная IT компания использует возможности технологий для создания оптимального персонального впечатления от ознакомления с новой должностью. Поступающие на работу сотрудники получают доступ к онлайн-обучению и онлайн чатам для общения с другими новичками. Это не только способствует ускорению наращивания продуктивности посредством обучающего портала, но и позволяет сотрудникам начать общаться друг с другом еще до начала работы в офисе.
Эффективное использование технологий не ограничивается периодом адаптации сотрудников. Компания спутникового телевидения обеспечивает своих выездных технических специалистов мессенджерами, позволяющими им связываться с необходимыми профильными экспертами, в режиме реального времени получать обновленную информацию по системным вопросам и оперативно находить нужные детали, что позволяет им быстро удовлетворять потребности потребителей и сокращать время исполнения заявок на техническое обслуживание. Этот, казалось бы, незначительный инструмент обеспечивает слаженный процесс работы мастеров, позволяющий им работать более продуктивно и эффективно и взаимодействовать с другими сотрудниками в своей сети.9
Крупная сбытовая компания обеспечивает своих сотрудников аналогичными специально разработанными инструментами, которые позволяют им получить доступ к инвентарным данным и обучающим приложениям, а также позволяют общаться со своей командой. Данный инструмент повышает продуктивность, способствует росту и сотрудничеству.
Технические специалисты НАСА, работающие над космическим кораблем Орион, сейчас используют шлемы виртуальной реальности с инструкциями по сборке на 1000+ страниц. Работники носят шлемы, показывающие голограммы виртуальных моделей с инструкциями, наложенными на каждую деталь. Модели имеют цветовую кодировку в соответствии с ролью техника, использующего шлем, что позволяет специалистам легко и быстро найти, над какой конкретно деталью они должны работать и что должны делать. В результате, технические специалисты могут быстро ознакомиться с новой задачей и выполнить ее.
Пойти еще дальше
Из приведенных выше примеров можно увидеть, каким образом правильно используемые цифровые технологии удовлетворяют потребности организаций, улучшают опыт сотрудников и удовлетворяют требования потребителей. Хоть это не всегда легко, все организации могут воплотить аналогичную концепцию.
При том что разнородность внутренних систем – что нередко характерно для организаций в виду того что в большинстве случаев технологическая среда не строится с нуля – может усложнить задачу, в результате не должен получиться разрозненный внешний опыт сотрудников. Технологии существуют для того, чтобы создать «единую платформу взаимодействия, пласт пользовательского опыта, который может распространяться на все системы для обеспечения безупречного цифрового опыта». По сути, платформа интегрирует системы в единое пространство, которое может включать в себя чат-боты, социальные сети предприятия и роботизированную автоматизацию процессов.12
Передовые организации проявляют активность в этом плане, интегрируя технологии сотрудничества и автоматизацию в единые платформы. Как мы уже говорили в нашем предыдущем обзоре на тему цифрового опыта сотрудников, около 40% опрошенных крупных предприятий внедрили технологию облачной обработки данных для централизации HR данных и данных по заработной плате, создав прогрессивный HR опыт.
Эта облачная технология для систем кадрового управления также может помочь организациям получить доступ к новым источникам перспективных кадров. Правительство Канады работает над созданием электронного рынка специалистов, прошедших предварительную квалификационную оценку. Агентства, которым нужны люди с определенными компетенциями, смогут быстро найти на этом рынке специалистов для закрытия позиций в проектах с ограниченным сроком. Работники в этом «облаке» сохранят свои права, льготы и профсоюзное представительство и смогут в любое время принимать предложения о работе как внутри правительства, так и вне его.13
Ведущие организации имеют интегрированный взгляд на технологическую среду, совместно планируя и управляя цифровым опытом сотрудников во всех обособленных структурных подразделениях, включая отделы HR, IT и топ-менеджеров. Например, ведущая организация здравоохранения стремится использовать единую платформу взаимодействия, вмещающую в себя общение, контент, социальные сети, чат центра обслуживания, обмен знаниями и доступ к системам. Мы выяснили, что, если цифровые трансформации будут происходить в обособленных подразделениях, это в итоге негативно скажется на опыте персонала, и результатом, вероятно, будут неудобные разрозненные процессы и системы, в конечном счете противоречащие целям цифровой трансформации.
Чтобы справиться с этим эффектом разобщения, началась реализация группового или «кластерного» подхода к цифровой работе путем введения должности директора по цифровым технологиям на уровне государства и обеспечение следования ДЦТ каждого агентства по всей стране единой концепции.
Наконец, следует отметить, что наиболее эффективный цифровой опыт ориентирован на человека, а не задается операционными процессами. Организации, которые следуют этому подходу, стремятся выявлять значимые моменты и слабые стороны во всех аспектах опыта сотрудников, вместо того чтобы ориентироваться на функциональные шаги, диктуемые операционным процессом. Когда опыт будет действительно рассматриваться с точки зрения сотрудника, организации смогут использовать это для создания индивидуализированного цифрового опыта, удовлетворяющего уникальные потребности своего персонала.
Можно сделать вывод, что когда результатом применения технологий является полезный, слаженный и повышающий продуктивность опыт, организации на один шаг приближаются к созданию общего позитивного опыта сотрудников. Когда размываются границы между нашей профессиональной и частной жизнью, то же самое можно сказать и о нашем цифровом опыте.
[ “HR Tech разумный” в Telegram ]