В интервью с CFO Russia Руслан Шведков, финансовый директор BNS Group, рассказал о стратегическом планировании компании и инструментах управления потребностью в оборотном капитале.
Что легло в основу управления потребностью в оборотном капитале в BNS Group? По каким принципам вы отбирали инструменты управления?
Наша компания занимается розничной продажей одежды и аксессуаров, поэтому у нас длинный период оборачиваемости товара – бывает, что он месяцами ждет своего покупателя на магазинной полке. Чем больше магазинов мы открываем, тем выше становится потребность в оборотном капитале. Наш рынок волатилен – существует даже термин для обозначения количества закупленного товара – «перенедозакуп». Он означает, что купили либо больше чем надо, либо меньше чем надо, а в какую сторону – станет известно в конце сезона.
Если серьезно, то планирование строится на наиболее вероятном сценарии с созданием кассового резерва на случай существенных отклонений. То есть отправная точка – это трехлетний стратегический план, годовой бюджет и план закупки, по-другому невозможно. В течение сезона мы также отслеживаем приходы, продажи и остатки, оперативно с ними маневрируем, ускоряя или откладывая приходы, давая или не давая скидки, оперативно подсортировывая магазины, чтобы выйти на минимальный уровень сезонных остатков.
Таковы принципы, а инструментов много: автоматическая подсортировка, планирование в реальном времени на базе системы Anaplan, правильная мотивация коммерческого персонала, ручное управление при необходимости. Наш бизнес очень переменчив, и мы гибки в таких вопросах.
С какими сложностями сталкивается компания при управлении потребностью в оборотном капитале?
Конечно, самое суровое – это курсы ценообразования, мы ведь торгуем в основном импортной одеждой. А для этого нужно уметь предсказывать курсы почти на год вперед, чтобы размещать заказ в нужном объеме. Поскольку невозможно угадать со 100% точностью, на помощь приходит хеджирование (активно работаем с валютными форвардами и прочими деривативами), работа со скидками, управление товарными остатками. А когда и это не помогает, то выручает свободный лимит в банке.
Из менее ощутимых трудностей стоит упомянуть работу по отсрочкам с поставщиками, ошибки ассортиментного планирования, логистические неэффективности и, конечно, нашу погоду. Кому сейчас продавать купленные в расчете на морозы пуховики? Товару придется лежать до лучших погодных условий.
Какой эффект получает компания от управления потребностью в оборотном капитале?
Для нас очень важно, что в перспективе на несколько лет мы знаем, сколько нам потребуется оборотного капитала. Следовательно, можем заранее, без спешки и на приемлемых условиях обеспечить компанию нужным финансированием.
На рынке нередки случаи, когда компании в погоне за ростом буквально «разрываются» на оборотном капитале. Мы многому научились за последние кризисные годы, поэтому ценим устойчивость и предсказуемость в руках выше «журавля роста» в небе.
Помимо этого, пристальное внимание к оборотному капиталу позволяет видеть различные неэффективности и устранять их, сокращая тем самым длину операционного цикла и высвобождая деньги компании на иные достойные цели.
Задать свои вопросы Руслану Шведкову и узнать больше об опыте BNS Group вы сможете на Четвертой конференции «Эффективное управление ликвидностью и оборотным капиталом», которая состоится 31 января 2020 года в Москве.
Мария Кириченко, CFO Russia