Уметь лечить болезнь – это хорошо.
Но еще лучше – уметь предотвратить ее. Для этого нужно понимать конкретные действия, которые приводят к ее возникновению, и, собственно, эти действия исключить/поменять.
Так же и с конфликтами.
И чем эффективнее и быстрее руководитель умеет их гасить, тем лучше.
Почему же они возникают. 7 основных причин.
1. Разные картины мира.
Мы рождаемся разными людьми и разными умираем. Картина мира любого человека всегда уникальна, однако большинство людей этого не понимает. В их понимании «ТО, КАК ДУМАЮ Я – И ЕСТЬ ПРАВИЛЬНО, А ВСЕ ОСТАЛЬНЫЕ ОШИБАЮТСЯ». История знает сотни примеров: Крестовые походы за правильного Бога, расизм, апартеид.
Ты что! Восклицает давняя знакомая. Как ты до сих пор живешь без ребенка! Ведь это – счастье в жизни! Ты срочно ДОЛЖЕН его завести! И любые мои потуги доказать, что мнения относительно этого могут быть разные – безуспешны.
Выход: то, как думаете вы – есть ваше мнение, но правильно ли оно? И стоит ли его навязывать окружающим? И уверены ли вы, что оно не ошибочно?
Люди разные. Примите это. Они не должны смотреть на вещи так же, как и вы. Они работники, и их задача выполнять свои обязанности, а не разделять общие интересы.
2. Ограниченность ресурсов.
Деление ресурсов должно оставаться за справедливым лидером. Делить их не обязательно поровну. Делайте так, как считаете нужным. Тут важна уверенность и твердость в своих действиях.
3. Взаимозависимость и разделение.
В компании много отделов. Разные коллективы - разные задачи – разные способы работы.
Порой бывает, что отделы конфликтуют между собой. Обычно причина – неисполнение договоренностей и взаимозависимость: Если не сделают они – не получиться и у нас.
Выход: не воевать и не подогревать гневную эмоцию типа «мы-они». Человек склонен в составе одной группы враждовать с другой. Нужно договариваться и идти на компромисс. Важна информация – почему «тот отдел» не дает того, что нам нужно. Что можем сделать мы, чтобы облегчить им задачу и получить требуемый результат?
4. Роли или маски.
Роли и обязанности в группе должны быть четко разграничены. Опасно когда кто-то берет на себя слишком мало или слишком много.
Например, чрезвычайно ответственный сотрудник вдруг придумывает себе роль куратора и начинает всех строить. Или наоборот: один из сотрудников избегает своей работы и обязанности скидывает на коллег с фразой «это не моя работа».
Существует много неформальных ролей.
- «Я тут 20 лет уже работаю, щенок»!
- «Я вообще-то мать!»
- «Я веган!»
- «Я с двумя высшими образованиями вообще-то!»
- «Я бывший военный. А ну всем стройсь!»
Нужны эти роли для поднятия собственного статуса относительно окружающих: « Я лучше!»
Выход: Если коллектив роли установил сам, и вышло у него плохо – жди конфликтов. Каждый надел себе корону и ждет, что его все полюбят. Берем кнут – всех к стеночке и зачитываем обязанности. Все со своими и чужими ролями знакомы. Шаг в сторону – расстрел.
5. Субъективные отношения.
Быть справедливым – сложно, но эффективно. Сотрудники разные и из них обязательно кто-то нам понравится больше, а кто-то меньше. Держите это в себе. Проявление фаворитизма, как и игнорирование сотрудника, плохо влияет на работу: обиды, зависть, сплетни, ревность.
Выход: Без любимчиков и изгоев. Обо всех и при всех нейтрально и взвешенно. Не принимайте сторон, не сплетничайте и прислушивайтесь только к фактам. Время, как и ваше внимание, всем сотрудникам по потребностям.
6. Территориальные.
Человек, как и любое животное, чувствует себя безопасно на своей территории. Он стремится ее облагородить и защитить. Кружка, стол, стул, фотография семьи, компьютер – все это территория сотрудника и влезать в нее просто так нельзя никому. Понятно, что почти все это ему предоставила организация, и все же.
Пример: Конфликты нередко разгораются из-за пользования чужими кружками, воровство ручек со стола, и самое грубое – влезть в чужой компьютер без разрешения.
Выход: Личное пространство должно оставаться личным – уважайте право сотрудника на него. Ничего в нем без согласования не меняйте, не влезайте без предупреждения, не устраивайте чехарду с постоянной сменой рабочих мест. Сотрудник должен знать, что его место неотъемлемо как перед вами, так и перед его коллегами.
7. Изменения.
Первая реакция на изменения – всегда негативная. Мы сравнительно безопасно себя чувствуем в нынешней обстановке: свой город, свой дом, своя машина. Новое – стресс, и его мы стремимся избежать, порой придумывая отмазки:
- Переезжать – опасно
- Продавать квартиру – рискованно
- Новая машина – дороже обслуживать
И прочее…
Изменения в компании важны, но делать их слишком часто – глупо. Человек только привыкает и адаптируется к существующим условиям: зарплате, обязанностям, условиям труда, как БАМ – и все по-другому. В результате текучка персонала, потеря лояльности, обиды…
Выход:
- Делайте изменения, а не революции.
- В изменении должна быть четкая логика и польза
- Должно становиться лучше, а не просто больше работы сотруднику
- Вводите новое постепенно
- Не делайте изменения слишком часто
- Работайте с коллективом – объясняйте суть и причины вводимых новшеств.
- Между практикой и теорией должен быть мост. Пример: множество реформ в компании хорошо выглядят на бумаге, но на практике – сущий кошмар. При вводе изменений думайте о людях и реальности, в которой они находятся (которая далека от идеала).