Очевидно (хотя и не для всех, увы пока), что главной задачей любого бизнеса является создание потребительской ценности. Ценность привлекает потребителей, что создает продажи и выручку. Из выручки, при желании, можно получить прибыль. Но начинается все именно с потребителя.
Но мышление многих предпринимателей вывернуто наизнанку. В центре их вселенной стоит не потребитель, а они сами, то есть прибыль. А еще у них есть Продукт – когда-то созданный, часто на заре создания самой компании. Физический продукт или услуга. И этот Продукт надо потребителю впихнуть, то есть выполнить План продаж. Потребитель в данной съеме оттеснен далеко на обочину сознания. В ней он не источник благосостояния компании, чьи интересы нужно внимательно изучать и учитывать, а некий абстрактный ходячий кошелек, которому нужно в карман (на склад, в рот) затолкать побольше Продукта. Чтобы довольный акционер унес в итоге домой побольше дивидендов.
Красивые речи о клиентоориентированности в таких компаниях произносятся разве что на новогодних корпоративах, в реальности потребности клиентов не понимает почти никто. Акционер давно с клиентами уже не общается. Продажи, вопреки устойчивому мифу, плевать на клиента хотели, их заботят только собственные бонусы. А такие отделы, как производство, закупки, HR, финансы о клиенте даже не слышали. И хотя действия сотрудников этих отделов в действительности на удовлетворенность потребителей влияют, и еще как, их руководители не знают – как именно. В итоге они действуют, руководствуясь чем угодно, но не интересами потребителей. Например, экономией – что, может быть, и здорово для краткосрочной прибыли, но может обернуться катастрофой в долгосрочной перспективе. Если ухудшится качество продукта или сервиса.
При этом свой Продукт компания иногда модифицирует, но часто реактивно, то есть А) когда продажи старого продукта уже упали, и Б) глядя на конкурентов. То есть новинки рождаются позже, чем надо, и без учета мнения потребителей. Стоит ли удивляться, что сейчас очень многие компании среднего бизнеса в РФ страдают от одной и той же проблемы – их товар и бизнес-модель уже давно не то что не уникальны, они уже неотличимы от конкурентов, а ценовые войны забрала остатки прибыли.
Планирование в компании строится тоже от акционера. Акционер хочет прибыль – например, плюс 20% к прошлому году. Акционер наивно полагает, что дальше ход мыслей менеджмента будет примерно таким: продажи подумают, что нужно клиенту, сообщат об этом производству. Производство сообщит закупкам, а все они вместе введут в курс дела HR и финансы, чтобы все внутренние шестеренки бизнеса как-то сами собой завертелись и выдали собственнику ожидаемый финрез.
На самом деле все работает не так. Продажи, получив на руки план в виде выручки или маржи, не думают о клиенте. Они думают, как его выполнить, а это не то же самое. Они думают, как впихнуть существующий Продукт клиенту, а заодно создать максимально комфортные условия для себя – например, раздуть ассортимент или набить склад. Эти требования они и передают дальше по цепочке. Иногда все соглашаются, что создает как минимум избыточные запасы и неликвиды. Иногда кто-то (например, финдиректор) вмешивается и «режет» запасы, которые становятся предметом внутреннего торга. Но торг этот внутренний – потребитель в нем никак не участвует, его потребности никого не волнуют. Конечно, продажи размахивают потребителем, как жупелом, якобы отстаивая его интересы, но им уже давно никто не верит. При этом все – и продажи, и остальные, – обсуждают только краткосрочные цели, продажи и прибыль на месяц или квартал, максимум на год. О том, что нужно будет потребителю послезавтра, не думает вообще никто.
При этом любой бизнес де-юре представляет собой совокупность замкнутых единиц – отделов (департаментов), которые как-то взаимодействуют между собой. На самом же деле любой бизнес представляет собой совокупность процессов, которые редко протекают внутри только одного отдела. И почти каждый процесс в какой-то степени влияет на итоговую ценность. Поэтому любому предпринимателю было бы крайне полезно знать:
1. В чем заключаются клиентские ценности?
2. Как протекают эти процессы?
3. Кто отвечает за каждый процесс?
4. Как каждый процесс влияет на итоговую ценность?
5. Сколько стоит каждый процесс?
6. Как владелец процесса понимает, что нужно изменить в процессе, чтобы повысить ценность?
Более того, знать это должен не только акционер, но и все топ-менеджеры. Достигается это путем анализа цепочки создания ценности. Мы используем этот анализ в большинстве проектов по стратегии. О том, как делается этот анализ я расскажу в следующих статьях, stay tuned!