Настоящая статья показывает особенности сотрудничества между производителями и розничными продавцами в группе так называемых «мелких и средних» компаний. Автор статьи утверждает, что если обе компании – и продавец и производитель относятся к «мелким и средним», то они должны быть готовы удовлетворить взаимные потребности в информации, чтобы их сотрудничество было успешным в коммерческом плане. Необходимость прилагать усилия к решению вопросов эффективной коммуникации друг с другом связана с тем, что, как правило, с обеих сторон не существует заранее разработанных систем информирования, которыми обладают крупные компании. Более того, в тандеме «мелких и средних» привлекательность партнера во многом определяется способностью предложить простые и результативные способы обмена информацией. Особенно актуальным это является для компаний имеющих и развивающих свои дилерские сети. Статья знакомит читателей с примером небольшой компании – производителя мягкой кожаной мебели и ее программой повышения эффективности взаимодействия со своими дилерами – мелкими автономными и сетевыми розничными торговцами.
«Мелкие и средние» производители и розничные продавцы
Коммерческое представительство является одной из важнейших форм организации сбыта во всех сферах материального производства. Процессы специализации в цепочке создания ценности от проектирования до розницы идут рука об руку с процессами интеграции. Эти процессы касается также мелких и средних производителей потребительских товаров. Причина лежит в попытке извлечения выгод специализации. Значительное количество мелких и средних производителей потребительских товаров делает ставку на отказ от собственной розничной торговой деятельности, собственного потребительского маркетинга в пользу концентрации на разработке продукта, производстве и логистике.
С другой стороны в сфере розничной торговли мелкие и средние компании стараются отстоять свои позиции перед лицом национальных и транснациональных розничных брендов. Очевидно, что чем менее привлекательным является сегмент, тем эффективнее оказывается защита. Несмотря на консолидацию розничной торговли мелкие и средние розничные торговцы еще остаются значительной рыночной силой. И обеспечение присутствия в этом розничном сегменте является важной стратегической задачей для многих производителей, выбравших путь отказа от собственной розничной торговли.
Ясно, что как для многих розничных торговцев, так и для значительной части производителей, сотрудничество между внутри группы «мелких и средних» является безальтернативным выбором. Когда твоим партнером становиться крупная компания, различия в уровне рыночной власти и односторонняя зависимость могут нивелировать все выгоды от такого партнерства. Но даже и при отсутствии агрессивных намерений со стороны крупной компании, элементарно привлечь ее внимание и выторговать приемлемые условия взаимодействия для «мелкой и средней» компании оказывается достаточно сложно. Эти утверждения справедливы вне зависимости от того, какая именно сторона – производитель или торговая компания является мелкой, а какая крупной.
Хотя в статье, где идет речь о способах повышения эффективности сотрудничества мелких и средних производителей и розничных продавцов, было бы уместным дать более точные определения используемых терминов «мелкий», «средний», «крупный», мы сознательно обходим стороной вопрос о размерности. Размер – условный признак отнесения компании к этой группе. Прямым признаком следует считать объем и структуру взаимных требований между производителем и розничным продавцом. Именно они позволяют отнести компанию к указанной группе. Эти требования не являются столь актуальными, если хотя бы одна сторона представлена крупной компанией.
Условия успешного сотрудничества: создание механизмов обмена информацией
В центре нашего рассмотрения в этой статье только одно такое требование – необходимость специальных усилий для налаживания эффективного информационного обмена между розничным продавцом и производителем. Нет сомнения, что важным фактором успеха в системе коммерческого представительства является обмен информацией между участниками общей цепочки производства и распределения товаров. В случае, когда производитель или розничный торговец – крупная компания, такой механизм получения и передачи релевантной информации, как правило, уже существует. «Младший партнер» должен лишь выстроиться в предлагаемую систему взаимного информирования. Обучение продукту, мерчендайзинг, совместное формирование товарной матрицы и т.п. представляют собой типичные формы коммуникации между производителем или его представителем и розничной торговлей.
Когда же сотрудничают представители группы «мелких и средних» компаний, такие заранее определенные механизмы, как правило, отсутствуют и у одной и у другой стороны. Когда речь идет о системе коммуникации – это всегда вопрос затрат. Это верно даже если речь идет об очень простых механизмах, не говоря уже о системах требующих аппаратной и программной поддержки. Затраты – вопрос ресурсов, которыми компания располагает. Часто небольшая компания не просто не готова направить значительные средства на разработку и внедрение такой системы коммуникации, но даже не обладает достаточными компетенциями для того, чтобы поставить такой вопрос на повестку дня.
Парадокс ситуации в том, что конкурентоспособность тандема «мелких и средних» – производителя и розничного продавца, во многом может определяться именно наличием и качеством такой системы взаимодействия в сфере информации. Почему это так? Приведем традиционный аргумент, связанный с индивидуализаций (кастомизацией) предложения. Считается, что выживание «мелких и средних» возможно там, где этот союз окажется ближе к потребителю, чем крупный производитель и продавец. Близость означает скорость и возможность реакции компаний на изменения в направлении и структуре потребительского спроса, в идеале – учет индивидуальных запросов и их удовлетворение. Сама эта близость определяться в том числе качеством и скоростью информационного обмена между продавцом и производителем. Точность и скорость реакции на изменение предпочтений потребителей, конкурентная ситуация, правила эффективной презентации товара и многое другое определяется налаженными информационными связями между производителем и продавцом и обеспечивает, в конечном счете, выживание на рынке их обоих.
Не удивительно, что способность компании предложить своим потенциальным партнерам эффективную систему информационного обмена становиться одним из критериев выбора союзников в группе «мелких и средних» производителей и розничным продавцов. Более того, пытаясь «завоевать место под Солнцем» в этой группе производителю или розничному продавцу следует уделить внимание не просто созданию таких механизмов коммуникации, но и их презентации реальным и желаемым партнерам.
Привлечение и удержание дилеров за счет эффективной коммуникации
Одним из самых очевидных приложений изложенной выше позиции следует считать развитие и поддержание дилерской сети. Вне зависимости от принципов формирования дилерской сети, состоящей из небольших и средних розничных компаний, потребность со стороны дилеров в эффективной коммуникации с производителем может оказаться довольно значительной. Если взять только одно направление этой коммуникации, а именно сведения, которые необходимы дилеру, то на ум приходят сразу несколько групп подобных сведений (см. таблицу ниже).
Кроме того, система информационного обмена, которую готов будет воспринять и использовать дилер, также должна удовлетворять некоторым характеристикам, в частности:
· простота коммуникации;
· низкая стоимость участия для дилера;
· стабильность коммуникационных каналов;
· оперативность предоставления информации по запросу дилера и т.д.
Ни таблица, ни перечень не представляют собой конечных наборов требований к содержанию и характеристикам информационного обмена между дилером и производителем. Они скорее должны послужить иллюстрацией серьезности вопроса разработки и внедрения информационной системы.
Означает ли важность заявленной задачи, что система коммуникации между дилером и производителем не может представлять собой простое в исполнении решение? Отнюдь нет. Скорее наоборот, эффективная (а значит – и мало затратная) система коммуникации производителя и дилера, когда оба относятся к группе «малых и средних» компаний, должна и может быть только довольно простой. Чтобы лучше проиллюстрировать идею простоты и одновременно эффективности, которые может сочетать такая система, обратимся к небольшому практическому примеру.
Производитель мебели стремиться стать предпочитаемым партнером
Мы хотим предложить для рассмотрения пример совершенствования взаимодействия между небольшим производителем мебели и его дилерами (представителями мелкого и среднего розничного бизнеса).
Компания-производитель
Небольшая производственная компания, расположенная в одном из областных центров Уральского региона, выпускает мягкую, преимущественно кожаную мебель. Сотрудничество с проверенными поставщиками материалов и фурнитуры, привлечение итальянских дизайнеров, а также сформировавшаяся производственная культура, позволяют компании выпускать в месяц более 200 комплектов мягкой мебели достаточно высокого качества.
Делая основную ставку на производство кожаной мебели, спрос на которую имеет свои особенности, а доля транспортных расходов в цене конечной реализации относительно не высока, компания привлекает дилеров в достаточном географическом удалении от места производства.
Сложности формирования дилерской сети
Другие области, другие округа, обязательное присутствие в центральных городах – такова сегодняшняя география дилерской сети компании. На данный момент компания всеядна. Дилером может стать всякий, кто проявит к этому интерес. Среди дилеров компании можно встретить и сети регионального значения и специализированные магазины и даже розницу, для которой мебель не является основной товарной группой. Такой подход не мог не породить определенных проблем. Если вопрос об эксклюзивном представительстве пока вообще не стоит, а клиентской задолженности удается избегать благодаря жесткой политике расчетов дилеров с производителем, то важнейшей проблемой следует признать высокую текучесть среди дилеров. Руководство компании неожиданно для себя открыло, что каждый год приходится проводить «посевную кампанию» - т.е. осуществлять интенсивную проработку для привлечения дилеров даже в тех регионах и городах, где еще вчера работали, казалось бы, надежные партнеры, нацеленный на долгосрочное сотрудничество. Помимо того, что такие кампании сами по себе требует затрат, причины прекращения сотрудничества с частью дилеров просто оставались для руководства загадкой.
Поиск причин проблем и путей решений
Однако, поиск причин «ухода» дилеров, который, обычно, представлял собой не формальный отказ от сотрудничества, а снижение товарооборота дилера и наличие в его ассортименте мебели конкурирующих производителей, оказался простым и коротким. Встречи представителей компании с двумя-тремя «экс-дилерами» показал, что никаких особых причин прекращения совместной работы не было. Однако, как отметили представители производителя по итогам встреч, у дилеров также не было и никаких особых причин для сохранения лояльности. По большинству параметров дилерского соглашения конкуренты предлагали аналогичные условия. Хотя реальные преимущества компании и ее продукции найти было также не сложно, но они были во многом ориентированы на конечного потребителя – качество, долговечность, сортность кожи на выбор и т.п.
Сопоставив итоги встреч с представителями ритейла и собственный опыт ведения розничного мебельного бизнеса, руководство компании решило начать кампанию не по поиску новых дилеров, а по формированию лояльности существующих региональных и местных партнеров. В основу программы лояльности была положена обновленная информационная политика и выражающая ее система информирования и коммуникации между компанией-производителем и ее дилерами. Руководство решило, что ключевой отличительной характеристикой компании для ее дилеров должна стать эффективная коммуникация, обеспечивающая три основных момента:
- поддержка продаж мебели в розницу,
- оперативное реагирование на запросы и обращения дилеров,
- постоянство информационного влияния производителя на торговый и административный персонал дилеров.
Система информирования дилеров
Для реализации всех трех составляющих компания организовала и внедрила набор мероприятий и решений.
1. Была пересмотрена концепция дилерского и розничного предложения. От набора разрозненных преимуществ компания перешла к концепции «4+4», предусматривающей формирование и презентацию четырех конкурентных преимуществ компании для дилеров и для конечных потребителей. Во-вторых, изменению подверглись все презентационные материалы, каталоги, технические описания продукции, прайс-листы и т.п.
2. Был создан специальный «дилерский набор» документации, не предназначенной розничным покупателям. Эта документация содержала сведения по правилам продажи и презентации, по порядку работы с демонстрационными образцами, ответы на типичные вопросы потребителей и т.п. Документация стала использоваться на различных этапах заключения дилерского соглашения: от отправки предварительных предложений потенциальным дилерам, до документации, предоставляемой торговому персоналу дилера вместе с поставкой выставочных образцов и т.п.
3. Был организован и проводится дилерский семинар. Семинар включает однодневное обучение гомогенных групп представителей руководства и сотрудников предприятий-дилеров. Одно обучение, связанное с принципами ведения розничного бизнеса и навыками управления персоналом, проходят руководители предприятий (на уровне руководства небольших компаний и управляющих магазинами розничных сетей). Такое обучение проходит один раз в год. Второй тип дилерского семинара, посвященного продукции компании и технологиям продаж мебели в торговом зале, где участие принимают администраторы и продавцы магазинов, проходит два раза в год. Участие представителей дилеров добровольное и бесплатное (кроме дороги и проживания, которые дилеры оплачивают сами). И тот и другой тип обучения проводят приглашенные профессиональные тренера и консультанты.
4. Сайт компании был изменен с целью создания дилерской директории. Эта директория представляет собой, с одной стороны, хранилище файлов, а с другой – форум для коммуникации между дилерами и производителем. Среди выложенных файлов, помимо очевидных описаний, бланков заявок, каталогов и т.п. следует отметить оригинал-макеты ценников, визиток, флаеров, которые дилер может распечатать и использовать в торговом зале в качестве pos-материалов. Форум же предназначен по большей части не для прямых обращений дилеров, а для обобщения модераторами сайта устных вопросов дилерского персонала и их размещения на форуме для общего сведения.
5. Создание ежемесячного информационного дилерского бюллетеня, содержащего новости самой компании, новости дилеров, сведения по продуктовым новинкам и т.п. По договоренности с дилерами, этот бюллетень доводится до сведения торгового персонала и администрации магазинов.
Результаты
В настоящий момент программа, инициированная компаний, длится чуть более семи месяцев. Ее предварительные итоги таковы:
- количество дилерских соглашений (считая только те, по которым есть товарооборот) заключаемых на основе рассылки обновленных письменных предложений и без визита к дилеру увеличилось с нуля до трех в месяц;
- текучесть дилеров за данный период снизилась на 60% по отношению к аналогичному периоду прошлого года;
- некоторые дилеры полностью исключили собственное обучение персонала продажам мебели (кроме вводного инструктажа), заменив его подготовкой в рамках тренингов, организуемых компанией.
- Так как привлечение и удержание дилеров более не является существенной проблемой, компания планирует ужесточить систему отбора дилеров и их квалификации с т.з. условий дилерских соглашений.
В этом примере инициатива изменения информационного обмена исходила от производителя и касалась, прежде всего, предоставления производителем важных для дилера сведений. Следует отметить, что такое «сужение» задачи довольно характерно для отношений производителя и дилера в группе «маленьких и средних». Тем не менее, автору не представляется невероятным и возможность проявления инициативы со стороны самого розничного торговца. Безусловно, его основная привлекательность определяется способностью реализовывать товары, без этой способности ничто не может сделать продавца привлекательным партнером для производителя или оптовой компании. Однако условия, на которых это сотрудничество будет построено, вполне могут учитывать информационные возможности, которые предоставляет розничный торговец своему партнеру-производителю.
Сказанное верно и в отношении направлении предоставления сведений и данных. Оба направления являются важными. Поток данных в оба направления: «производитель – розница» и «розница – производитель», может стать основой для конкурентоспособного альянса между компаниями.
Принципы создания эффективной система коммуникации
Если резюмировать высказанные соображения относительно информационного взаимодействия между представителями «малых и средних» предприятий, который образуют связи «производитель – розница», то к основным идеям следует отнести следующие положения.
- Значимость информационных партнерств. Несмотря на то, что малые и средние предприятия часто «живут только потому, что не делают многое из того, что делают большие», не должны пренебрегать системой коммуникации внутри «цепочки создания ценности». Наоборот, такие компании должны искать конкурентные преимущества в способности быстрее, точнее и стабильнее обмениваться с партнерами важнейшими сведениями, позволяющими приблизиться к запросам потребителей.
- Выбор партнеров с учетом способности к эффективной коммуникации. Все больше предприятий признают значимость эффективной коммуникации между собой и своими деловыми партнерами. В ситуации, когда основные условия выравниваются, способность предложить, совместно разработать или принять некоторую систему обмена информацией может стать одним из значимых дифференциаторов при выборе партнера для делового сотрудничества.
- Каждый может проявить инициативу. В информации от партнеров нуждаются все: и производители и продавцы. Не имеет значение, кто именно выступит с инициативой повышения эффективности информационного обмена. Любая компания, и производитель, и розничный торговец может извлечь конкурентные преимущества из усилий по решению данного вопроса.
- Учет реальных информационных потребностей партнеров. Система информационного обмена должна в обязательном порядке строиться на том, что именно ждут от компании ее партнеры, а не на том, что сама компания хочет «довести до их сведения». Все попытки навязать содержание входящей информации неизменно заканчиваются провалом.
- Учет затрат на участие. Каждый потенциальный участник определенной системы информационного обмена будет учитывать не только ценность получаемой (или передаваемой) информации, но и затраты на такое участие. Виды этих затрат многообразны. Это могут быть и прямые затраты на программные продукты и обучение персонала пользовательским навыкам, но это также могут быть и косвенные затраты, связанные с необходимостью собирать, обрабатывать данные или даже затраты на использование полученных от партнера сведений.
- Простые комплексные решения. Простой рекомендацией является также предложение начать с простых решений. Пока выгоды участия в системе информационного обмена не очевидны, старайтесь свести к минимуму собственные затраты и затраты других участников. Однако, простота исполнения, отказ от дорогостоящих решений, не означает отказа от комплексного подхода. Разработайте систему мероприятий и инициатив. Такая система позволит выбрать наиболее удачные способы коммуникации, отказавшись от тех, которые себя не оправдали. Воспользуйтесь примером, приведенным в статье, чтобы сформулировать собственную информационную политику и найти ее конкретное выражение в принимаемых решениях.
- Пропагандируйте свое конкурентное преимущество. Одной из составляющих успеха системы коммуникации является ее пропаганда как в среде уже «подключенных» партнеров, так и при привлечении новых участников из числа ваших контрагентов. Эта задача упрощается тем, что для «информирования об успехе информирования» могут быть использованы каналы и методы самой системы коммуникации, чьим «продвижением» вы занимаетесь.