Автор Джеймс Уайли
⌚ 2мин
Изменения и трансформации это разные процессы, и они требуют разных подходов.
Мы много слышим о необходимости адаптации высшего образования к культурным изменениям, технологическим изменениям, росту доходов и потребностям студентов в вовлечении. Учитывая это, вовсе не удивительно, что лидеры думают о том, как они могут адаптировать свои учебные заведения для решения этих проблем, включая использование различных подходов к преподаванию и обучению, изучение прогностической ценности данных и приобретение технологических решений.
Эти шаги могут иметь смысл с точки зрения удовлетворения насущных потребностей, таких как достижение целей ежегодного зачисления или повышение уровня удержания в год. Они, однако, не решают более фундаментальный вопрос о том, как учреждение преобразуется для удовлетворения будущих потребностей. Аналогичным образом, эти шаги не учитывают более глубокие проблемы, такие как то, как учреждение реализует свое организационное видение. По сути, принятие тактического, реактивного и немедленного подхода к институциональному давлению не позволяет понять, как учреждение действительно может трансформироваться, то есть переделать свои операционные и образовательные модели для удовлетворения текущих и будущих потребностей. На наш взгляд, трансформация требует четырех основных компонентов.
1. Определите области в учреждении, которые станут цифровыми
Часто мы говорим о трансформации высшего образования так же, как о том, что гусеница становится бабочкой: весь институт, после некоторых усилий, волшебным образом станет чем-то совершенно другим.
В действительности организационная трансформация работает более поэтапно, начиная с одной области, а затем распространяясь на другие. Поэтому учреждения должны рассмотреть, какая область - например, брендинг, эффективность, опыт студентов или внешнее партнерство - имеет наивысший приоритет для трансформации, и начать изучать, как она может изменить свои модели для трансформации.
2. Согласуйте план трансформации
Большинство учреждений борются за то, чтобы убирать от себя повседневную оперативную деятельность, необходимую для поддержания своего существования (например, управление зачислением и предоставление технологических услуг). Аналогичным образом, часто происходит разделение институциональных обязанностей: одни лидеры сосредоточены на операциях, а другие - на технологиях.
Для того, чтобы произошла трансформация, учреждения должны смотреть не только на вопросы операционной эффективности, но и на то, как выглядит трансформация (например, повышение ценности для заинтересованных сторон) и как все команды должны работать вместе для ее достижения.
3. Трансформация - это больше, чем люди, процессы или технологии
Внутри институтов дискуссии вокруг трансформации, похоже, рассматривают только организационные или технологические изменения, необходимые для осуществления изменений. Хотя это важные факторы, учреждения также должны учитывать, есть ли другие аспекты. Сюда может входить, могут ли учреждения управлять цифровым контентом в масштабах всей организации или им следует принять принцип обеспечения того, чтобы заинтересованные стороны рассматривали данные как актив предприятия. Игнорирование этих аспектов может помешать учреждениям увидеть полную картину требований к трансформации.
4. Изменения и трансформации не совпадают
Хотя трансформация, несомненно, является типом изменений, она отличается от более рутинных типов изменений своей глубиной и шириной. Изменения больше касаются реагирования на насущные потребности и сосредоточены на постепенных и локальных изменениях, которые необходимы для удовлетворения этих потребностей. Трансформация - это проактивные, предприимчивые шаги, которые могут предпринять учреждения для удовлетворения будущих потребностей. Поэтому учреждения, которые хотят осуществить реальную трансформацию, должны сначала рассмотреть вопрос о том, как они могут сообщить об этих различиях своим заинтересованным сторонам, чтобы подготовить их к усилиям по трансформации.
Наша работа с институциональными лидерами указывает на нервный аппетит к трансформации: они видят необходимость выйти за рамки своих нынешних операционных и образовательных моделей, но у них есть некоторый трепет в отношении того, как лучше всего это сделать. Мы считаем, что принятие этих компонентов предоставит любому учреждению, стремящемуся трансформироваться, более высокие шансы на успех.
Джеймс Уайли - главный аналитик в Eduventures.