Довелось мне как то проводить стратегическую сессию на одном производственном предприятии Подмосковья. В ходе сессии помимо прочего выяснился низкий уровень прибыли при высоком количестве производимой продукции.
- Нам необходимо провести тренинг по продажам и прокачать отдел продаж, - заявляет ГД.
Задаю вопрос присутствующему Руководителю отдела продаж:
- А что с продажами? По плану?
- Конечно! – немного обидевшись, отвечает РОП. – Более того, у нас контрактных обязательств на год вперед!
- То есть, количество продаваемой продукции соответствует и плану продаж, и плану производства?
- Да, именно так.
- Так отчего же, если мы действуем по плану, при норме прибыли в 20% мы еле окупаем себестоимость??? – возмущен Директор.
Благо все ключевые менеджеры присутствовали на сессии. Начинаю разбираться. Не буду утруждать вас чтением стенограммы двухчасовых разбирательств, в результате которых выяснилось следующее: - из всего объема продаваемой продукции почти 40% брака! Соответственно, компания принимает на себя все затраты по логистике и замене бракованных изделий. Не нужно быть бухгалтером, чтобы по имеющимся цифрам понять, почему нет прибыли.
Задаю следующий вопрос:
-А причина брака?
В ответ лишь недоуменные взгляды. Применил метод семи вопросов. Результат таков. На каком то этапе производственного процесса заготовки для конечной продукции не соответствовали необходимому качеству. Сначала грешили на поставщиков сырья (самое простое - искать причину вовне). Однако, нет. Еще 1,5 часа разбирательств привели к ясности: брак в заготовках появлялся на одном из начальных этапах производственного процесса. Причем на одном из трех станков. Причину рассказал начальник цеха (хорошо, что смелости хватило). На одном станке подтекал сальник! Масло попадало на заготовки, которые должны быть сухими! Любой токарь скажет, что обрабатывать масляную деталь бестолково.
-А разве у вас нет системы контроля качества промежуточной и конечной продукции?, спрашиваю я.
-Это ж целый отдел надо содержать, - парирует отдел кадров.
- А разве не проводятся регламентные работы или хотя бы осмотр работоспособности оборудования ?
- Нет. Экономим на ремонтных бригадах.
-А Главный Инженер не может организовать эту работу?
- А он у нас по совместительству. Он еще преподает в ВУЗе.
Одним словом, то, что порой видит генеральный, основано на субъективном восприятии. Тренинг для отдела продаж решили не проводить. За небольшую плату существующие линейные руководители проводили регламент и контроль качества на каждом этапе производственного процесса. Процент брака снизился втрое.
Порой тренеру не всегда нужно разбираться в тонкостях производства, а лишь задавать правильные вопросы, порой неудобные для руководства.
А стоимость сальника была на тот момент 76 рублей.