Ретроспективные совещания – ключевой элемент Scrum-процесса. Чтобы команда оставалась сплоченной, необходимо регулярно выделять время на встречи и обсуждения. Но что, если участники команды настолько привыкли друг к другу, что от них не дождешься новых идей и противоположных мнений? Если на ретроспективных совещаниях ваша команда оказывается в подобной ситуации, возможно, она стала жертвой так называемого группового мышления.
Групповое мышление имеет место в тех случаях, когда люди не продвигают свои взгляды, принимая позицию большинства. Если у Agile-команды наблюдаются симптомы группового мышления, она одобряет и использует те идеи, которые при обмене мнениями были высказаны первыми. В результате Agile-команда генерирует все меньше новых идей и склонна поспешно переходить к практическим действиям в ущерб предварительной проработке вопроса. Активные дискуссии сменяются безмолвными кивками - из-за этого все несогласные вынуждены держать свои мнения при себе, чтобы не нарушать общий ход дискуссии.
Групповое мышление на ретроспективных совещаниях является нежелательным. Чтобы решить задачу оптимизации процесса, требуется открытый обмен идеями и выводами. И плохо, когда участники совещания соглашаются с первой же поступившей идеей или предпочитают не противоречить "яркой" личности.
Может быть, ретроспективные совещания вашей команды заражены групповым мышлением? Не допускайте, чтобы сплоченность вашей команды работала против вас. Вот 13 приемов, которые помогут вам узнать мнение каждого участника.
1. Следите за своими сигналами
Если вы - Scrum-мастер, может статься, вы неосознанно даете другим понять, какие идеи, по-вашему, стоящие, а какие - нет? Предложите другому Scrum-мастеру или Agile-коучу присутствовать на ретроспективном совещании вашей команды и затем поделиться впечатлениями. Такой сторонний наблюдатель заметит, что кто-то из участников команды все время выступает и говорит, не давая высказаться другим, или определенным темам не уделяется должное внимание. Ликвидировав свои "слепые зоны", вы сигнализируете команде о том, что все точки зрения являются значимыми.
2. Задавайте много вопросов
Вопросы крайне важны. Они побуждают каждого участника команды разобраться в том, что произошло во время предыдущего спринта, сформировать собственное понимание ситуации – и при этом не подпасть под влияние группы. К тому же, грамотно поставленные вопросы могут стимулировать разработчиков переключиться с решения задач на их осмысление.
3. Примените технику "Пять почему"
Если ваша команда затрудняется установить истоки проблемы по внешним симптомам, воспользуйтесь техникой "Пять почему" (методика "Шести сигм"). Она работает следующим образом: нужно четко обозначить проблему, а потом спрашивать: "Почему?" до тех пор, пока вы не выясните первопричину, которую необходимо устранить. Допустим, ваша команда нарушила сроки поставки реально работающего программного продукта. Задайте вопрос "Почему?" пять раз и ,возможно, после поверхностных ответов вы доберетесь до истинной причины.
4. Первичный обмен идеями должен быть анонимным
Групповое мышление также наблюдается в тех случаях, когда участники команды неосознанно завышают ценность идей, поступивших от опытных разработчиков или "ярких" личностей, и недооценивают идеи, высказанные стажерами или менее заметными членами команды. Во избежание этого риска предложите всем участникам представлять свои идеи анонимно, записывая их на стикерах или с помощью цифровых инструментов. Сначала необходимо подвергнуть идеи объективному анализу, а уже потом участники команды смогут раскрыть свое авторство и объяснить смысл своих идей.
5. Перейдите на цифровые технологии
Задействуйте цифровые инструменты совместной работы. Они позволяют обеспечить полноценное участие удаленных сотрудников в ретроспективных совещаниях.
6. Анализируйте "контейнеры", "различия" и "способы обмена информацией"
Выясните, какое влияние оказывают на сотрудничество в вашей команде следующие факторы: "контейнеры" (физическое и виртуальное пространство, в котором вы работаете), "различия" (разные точки зрения участников вашей команды) и "способы обмена информацией" (то, как люди общаются друг с другом).
7. Примерьте другую шляпу
Грамотное структурирование ретроспективного совещания позволяет экономить время и избегать бесцельных споров. Стоит попробовать систему "Шесть шляп мышления", она помогает бороться с групповым мышлением. Примеряйте разные "шляпы" на разных этапах ретроспективного совещания. Надев "Белую шляпу", определяйте известные факты и количественные данные. Надев "Зеленую шляпу", ищите необычные, творческие идеи. Когда у вас на голове "Черная шляпа", выступайте в роли "адвоката дьявола". Этот формат вызывает позитивные эмоции и помогает расширить границы мышления вашей команды.
8. Встряхнитесь
Если в работе исчез элемент новизны и команда опять скатилась к групповому мышлению, всегда найдется способ оживить ретроспективные совещания и вновь придать им остроту. Зайдите на сайт Fun Retrospections - там полно различных идей и заготовок, способных заставить вашу команду мыслить эффективно. Вы пробовали проводить ретроспективные совещания по схеме "Три поросенка"? А как насчет схемы "Якоря и мотор"? Вариантов бесконечное множество.
9. Не стоит рваться к финишу
В сутках всего 24 часа и рабочий день заполнен делами до отказа, поэтому, когда возникает проблема, есть соблазн сразу же броситься на поиски решения. Но если члены команды видят, что вам не терпится добраться до финиша, они не станут свободно высказывать свою точку зрения (предлагать свое видение проблем), чтобы не задерживать остальную команду. Если вы зациклены на скорейшем решении проблем, у вас не остается времени, чтобы составить себе полное представление о том, что происходит на самом деле. А это необходимо сделать, если вы хотите изменить ситуацию.
10. Смиритесь с конфликтами
Наверное, в детстве мама или учителя советовали вам "не портить отношения с окружающими". Такие советы прочно укоренились в сознании многих людей, которые полагают, что если в группе произошел конфликт, ее уже нельзя назвать командой мечты. Но если вы хотите расти, то должны быть готовы к жарким дискуссиям. Установите ряд базовых правил этичного поведения и при необходимости позвольте команде скорректировать курс.
11. Подключите удаленных сотрудников
Есть ли в составе вашей команды лица, которые работают удаленно, находясь у себя дома или в другом офисе? Если одни участники не получают доступа к ценному опыту других, в команде процветает групповое мышление. Скорее всего, точка зрения этих удаленных сотрудников могла бы вам пригодиться. Вот почему так важно, чтобы их участие в ретроспективных совещаниях было полноценным. Выбирайте цифровые инструменты совместной работы и системы аудиоконференцсвязи, позволяющие им свободно делиться своими идеями и при этом ничего не упускать (использовать все возможности), независимо от своего местонахождения.
12. Изучайте информацию, поступление которой не совпадает во времени с ретроспективой
Если ретроспективное совещание проходит во вторник утром, это не означает, что обмен идеями должен происходить в тот же день и в то же время. Участники команды могут делиться идеями и предложениями в любой момент спринта - всякий раз, когда эти идеи и предложения приходят им в голову. Благодаря этому, несмотря на положительный конечный результат, команда не забудет о трудностях, с которыми она столкнулась по пути к его достижению. А еще, крупные проблемы не смогут затмить маленьких побед. Если вы решите применить этот метод, сделайте так, чтобы каждый участник группы, оставляя свои предложения, не мог видеть замечания остальных участников (как вы догадались, это мера против группового мышления).
13. Отведите время для хобби
Цель ретроспективных совещаний состоит в том, чтобы провести ревизию по результатам спринта и предпринять шаги, необходимые для оптимизации следующего спринта. Однако при этом следует дать участникам команды возможность обменяться информацией по другим важным вопросам. При каждом ретроспективном совещании участники нашей Scrum-команды выделяют несколько минут на то, чтобы поделиться снимками, сделанными в отпуске, или фото домашних питомцев. Недостаточное признание значимости и ценности сотрудника может стать усугубляющим фактором, когда настанет время заняться более серьезными вопросами.