С точки зрения состава команды считается, что разнообразие, в том числе по половым и возрастным характеристикам, имеет большое значение.
Нам важно, чтобы в составе, если мы говорим об управленческих командах, были носители исторических компетенций, которые, может быть, несколько консервативны и не такие гибкие, но они знают об отрасли что-то, что не написано ни в одном учебнике, некую «написанную кровью сермяжную правду», которая передавалась из уст в уста.
Даже при всей актуальности темы новых технологий в производственных, агропромышленных, технологических компаниях эти люди имеют достаточно большое значение. Единственный момент – нужна их адекватная мотивация. Как правило, они хотят, чтобы дело их жизни продолжало существовать и после них: чтобы их дети и внуки, если не продолжали дело, то, как минимум, гордились ими. Мы говорим о членах команды в возрасте 50+, 60+ и вплоть до 70+ лет.
Как-то мы работали с Роскосмосом, так там руководителю 70 лет. Мы еще удивились: «Как это – 70 лет?!» Но это еще ничего – бывает, что в кадровом резерве есть 72-летние. Как правило, кадровый резерв – это построение карьеры на кладбище.
С другой стороны, важно, чтобы были люди, которые относятся к молодому поколению, – они являются потенциальной основой для формирования управленческой команды в будущем, той, которая придет на смену. Именно за счёт их воспитания может быть обеспечена преемственность.
Вообще я отношусь с уважением к теме особенностей взаимодействия разных поколений, но считаю, что этот вопрос сильно «перегрет». Тема поколений существовала со времен Сократа. Так, старшие всегда обвиняли молодежь в том, что она не хочет работать, но хочет окружать себя роскошью. Молодежь же говорила о том, что «старики не хотят ничего делать, не хотят меняться, не видят ничего нового». Эта тема стара как мир.
Если говорить об особенностях работы с разными поколениями, то нужно учитывать, что многие культурные ценности, заложенные предыдущим поколением, не столь сильно выражены у тех, кому сейчас 16-19, 20-30 или 30-40 лет. Причем это не одни и те же люди. Понятно, что мы живем в одном мире, в одной стране, у нас одна история, и у разных поколений в компании есть много общего, особенно если они работают в одной отрасли. Тем не менее у каждого из них есть свои особенности. Однако существуют алгоритмы, которые помогают управленческой команде, состоящей из людей разных возрастов, сформировать свою уникальную культуру.
Если мы хотим понять реальные корпоративные ценности людей, которые объединены общей целью, увидеть, что для них важно, ради чего они хотят меняться, развиваться, повышать результативность, то мы помогаем сформировать ту культуру, которая выравнивает поколения в команде по отношению к общей цели.
Здесь проблема в том, что иногда руководитель сам не соответствует современным требованиям по своей культуре и ждет, что к нему придет кто-то из той культуры, которая ему нужна. Он не осознает, что это ему самому нужно меняться, и считает, что сможет соответствовать требованиям, если к нему в команду придет нужный представитель этой культуры. Это бред.
Это завышенные ожидания и неадекватная самооценка.
Нам нужно менять культуру на всем постсоветском пространстве, если мы хотим быть конкурентоспособными.
Поэтому важно не откуда ты пришел – из миллениалов или из пенсионеров – вопрос в том, какой у тебя потенциал, чего ты хочешь достичь и насколько ты способен отвечать за слова и действия. Это ключевой момент. Все остальное вторично.
Максим Долгов.