Незадолго до нового года я опубликовал на ФБ текст о том, кто главнее – клиент или акционер. Дмитрий Мазеин в комментарии задал вопрос: «С какой точки зрения самый важный? Как должно измениться поведение сотрудника в зависимости от ответа на этот вопрос? Какой выбор он должен делать по-другому? Если человек не понимает как ответ на вопрос повлияет на его практические действия, то вопрос ему будет не понятен, абстрактен».
Вопрос справедливый. Я обещал ответить в отдельном посте.
Если вы сейчас спросите 1000 сотрудников российских частных компаний о том, кто в их бизнесе главный, они ответят – акционер. Выше его по служебной лестнице нет никого. Он может уволить любого сотрудника, даже директора. Он может закрыть бизнес или продать его.
Важность акционера для сотрудника самоочевидна. Для сотрудника он – источник повышенной опасности, просто потому, что одним росчерком пера может перечеркнуть все его планы. Уволить, перевести, отправить в командировку и т.д. Напоминать сотруднику о существовании акционера не нужно.
А вот если вы спросите тех же 1000 сотрудников о клиенте, то в 999 случаев обнаружите, что клиент для них – абстракция. Даже для тех, кто, вроде бы, с клиентом работает. Менеджеры по продажам в b2b? Клиент для них – источник бонуса или источник проблем. Обслуживающий персонал в рознице или индустрии гостеприимства? Для них потребитель – источник головной боли. Как легко было бы управлять отелем, если бы в нем никто никогда не останавливался!
Акционеры часто начинали бизнес, сами общаясь с клиентами и понимая их нужды. Потом, когда бизнес вырос и они передали функцию работы с клиентами подчиненным, они почему-то ожидали, что их отношение к клиенту передастся сотрудникам как-то само собой. Воздушно-капельным путем.
И вот между мыслями акционеров и подчиненных разверзается пропасть, о которой акционеры часто не подозревают, и это приводит их к неверным решениям и действиям:
- Акционер видит причинно-следственную связь «довольный клиент – прибыль – хорошие условия труда в компании». Акционеру кажется, что ее видят все.
- Сотрудник приходит на работу и просто исполняет свои обязанности. Источником своей зарплаты он считает компанию. Его не колышет, где компания берет деньги на ее выплату, это не его проблемы. С клиентом большинство сотрудников не пересекаются никогда. А если пересекаются, то чаще всего для них клиент – источник хлопот, а не радости.
Сотрудник не видит (и сам не увидит никогда) причинно-следственной связи между счастьем клиента и своей зарплатой. Исключения редки. Он пришел наниматься в компанию, и от компании ждет согласованной зарплаты в согласованные даты. Абстрактно он может понимать, что довольные клиенты принесут компании больше денег. Но он не понимает связи «довольный клиент – больше денег у меня», потому что такой связи в и не существует. Если у сотрудника и есть KPI, то они направлены не на удовлетворение клиентов. Даже в продажах главная задача – забить склад контрагента, а там хоть трава не расти. А такие KPI, как прибыль, направлены и вовсе на удовлетворение акционеров. Стоит ли удивляться, что для сотрудника акционер главнее?
Как можно это изменить? Превратить клиентоориентированность из абстрактного лозунга на стратсессиях в конкретные шаги. Сознание сотрудника не изменится само собой, и увещевать его тоже бесполезно. Клиентоориентированность – это ключевая компетенция, которую необходимо развивать в компании. Мы делаем это следующим образом:
1. Изучаем ценности клиентов при помощи исследований;
2. Строим цепочку создания ценности в компании, видим, какие процессы создают ценность или влияют на нее, и как именно. Иногда добавляем к ЦСЦ еще и Customer Journey Map, где это уместно;
3. Максимально четко доносим до сотрудников их влияние на ценность. Подкрепляем это планами и стратегическими задачами по развитию ценности. Такие задачи должны быть у многих сотрудников;
4. При необходимости – закрепляем конкретными KPI. Но в этих KPI должны быть не только результаты создания ценности (например, выручка или прибыль), а именно отношение клиентов. Например, это отзывы, показатели NPS, CSI, иные показатели удовлетворенности;
5. Следим, чтобы потребитель стал центром стратегии, а не акционер.
Таким образом мы можем перенести понятие «клиентоориентированность» из категории абстракций в то, о чем реально думают сотрудники во время работы.