⌚ 4мин
Автор Грег Сател
В течение последних нескольких десятилетий гибкость в технологическом секторе в значительной степени означала движение все быстрее и быстрее по заранее определенному пути; инновации во многом были вызваны нашей способностью втискивать больше транзисторов в кремниевую пластину. С каждым новым поколением чипов появлялись новые возможности и новые приложения. Фирмы, разработавшие эти приложения быстрейшим образом, победили всех.
Однако в предстоящие десятилетия гибкость приобретет новое значение: способность исследовать несколько доменов одновременно и объединять их в нечто, производящее ценность. Нам понадобятся компьютерщики, работающие с онкологами, например, для определения конкретных генетических маркеров, которые могут привести к излечению. Для этого нам нужно научиться идти медленнее, чтобы оказывать большее влияние.
Это изменение будет глубоким. Нам нужно будет переосмыслить старые представления о том, как мы конкурируем, сотрудничаем и выводим новые продукты на рынок. В частности, нам придется управлять тремя глубокими изменениями, которые заставят нас расширять и углублять связи между талантами, технологиями и информацией, а не просто двигаться быстро и ломать вещи.
Сдвиг 1: от цифровой к пост-цифровой эпохи. Трудно представить, что 30 лет назад в большинстве американских семей не было компьютера, а тем более мобильного телефона. Однако сегодня обычный подросток, вооруженный смартфоном, имеет доступ к большему количеству информации, чем высококвалифицированный специалист, работавший в крупном учреждении поколение назад.
Движущей силой всего этого прогресса был закон Мура, наша способность удваивать мощность наших компьютерных технологий примерно каждые 18 месяцев. Однако теперь закон Мура приближается к теоретическим пределам и, скорее всего, придет к концу в следующем десятилетии. Новые вычислительные архитектуры, такие как квантовые и нейроморфные технологии, имеют большой потенциал для дальнейшего развития, но будут гораздо сложнее, чем цифровые чипы. Не заблуждайтесь, переход не будет плавным.
В то же время мы наблюдаем рост зарождающихся технологий, таких как синтетическая биология, передовые материалы и искусственный интеллект. Опять же, эти новые технологии представляют значительное увеличение сложности. Мы быстро переходим от среды, в которой мы очень хорошо понимаем технологии, которые мы используем, и их последствия, к эпохе, в которой мы этого не понимаем. Если мы будем продолжать двигаться быстро и ломать вещи, мы, вероятно, сломаем что-то важное.
Сдвиг 2: от быстрой итерации к исследованию. За последние 30 лет мы имели возможность работать с технологиями, которые мы прекрасно понимаем. Каждое поколение микрочипов открывало огромные новые возможности, но работало точно так же, как и предыдущее поколение, создавая минимальные затраты на переключение. Основная задача заключалась в разработке применений.
Поэтому не удивительно, что быстрая итерация стала ключевой стратегией. Когда вы понимаете фундаментальную технологию, лежащую в основе продукта или услуги, вы можете быстро двигаться, испытывая почти бесконечные изменения, пока не найдете оптимальное решение. Это часто гораздо эффективнее, чем более спланированный и обдуманный подход.
Однако в течение следующего десятилетия или двух задача будет заключаться в том, чтобы продвигать технологии, которые мы не совсем понимаем. Квантовые и нейроморфные вычисления все еще находятся на начальной стадии. Экспоненциальные улучшения в области геномики и материаловедения переопределяют границы этих областей. Есть также этические проблемы, связанные с искусственным интеллектом и геномикой, которые требуют от нас осторожного шага.
Поэтому в будущем нам необходимо будет уделять больше внимания исследованию. Нам нужно будет потратить время на понимание этих новых технологий и того, как они связаны с нашим бизнесом. Прежде всего, необходимо начать изучать рано. К тому времени, когда многие из этих технологий достигнут успеха, может быть уже слишком поздно, чтобы наверстать упущенное.
Сдвиг 3: от гиперконкуренции к массовому сотрудничеству. Конкурентная среда, к которой мы привыкли, была относительно простой. Для каждой конкретной отрасли существуют отдельные экосистемы, основанные на установленных областях знаний. Конкурирующие фирмы поспешили превратить довольно недифференцированные цифровые входы (чипы, код, компоненты и т. д.) в высокодифференцированные продукты и услуги. Вам нужно было двигаться быстро, чтобы получить преимущество.
Эта новая эра, с другой стороны, станет эпохой массового сотрудничества, в котором правительство будет сотрудничать с научными кругами и промышленностью для изучения новых технологий в предконкурентной фазе. Например, Joint Center for Energy Storage Research (Объединенный центр исследований накопления энергии) объединяет работу пяти национальных лабораторий, нескольких десятков академических учреждений и сотен компаний по разработке современных батарей.
Или рассмотрите Manufacturing Institutes , которые занимаются всем, от передовых тканей и биофармацевтических препаратов до робототехники и композитных материалов. Эти активные центры позволяют компаниям сотрудничать с государственными лабораториями и ведущими учеными для разработки технологий следующего поколения. Они также эксплуатируют десятки испытательных центров, чтобы быстрее выводить на рынок новые продукты.
Я посетил некоторые из этих учреждений и имел возможность поговорить с руководителями компаний-участников. Что меня поразило, так это то, насколько они взволнованы возможностями этой новой эры. Ловкость для них означает не обучение более быстрому прохождению выбранного курса, а расширение и углубление связей во всей технологической экосистеме.
Не так давно такого рода массовое сотрудничество, часто с участием прямых конкурентов, казалось бы странным, если не безнадежно наивным. Тем не менее, сегодня высокопроизводительные фирмы - от корпоративных венчурных компаний до корпоративных акселераторов - все больше осознают необходимость подключения или отстранения. Один пример особенно поучителен. Когда IBM решила разработать ПК в 1980 году, они отправили команду в Бока-Ратон для секретной работы и запустили продукт год спустя. Однако для разработки квантовых вычислений они создали сеть Q, в которую входят несколько национальных лабораторий, исследовательские университеты, потенциальные конечные пользователи, такие как крупные банки и производители, а также стартапы.
Что становится все более очевидным, так это то, что прорывные приложения будущего не будут основаны на одной технологии, такой как цифровой микрочип. Эти новые технологии слишком сложны, чтобы их можно было разрабатывать самостоятельно. Вот почему мы можем ожидать, что основа конкуренции сместится с дизайнерских спринтов, итераций и поворотов на построение значимых отношений для решения больших задач. Власть в эту новую эру не будет сидеть на вершине промышленной иерархии, а будет исходить из центра сетей и экосистем.
Грег Сателл - международный докладчик, советник и автор бестселлеров «Каскады: как создать движение, способствующее трансформационным изменениям». Его предыдущая работа, Mapping Innovation, была выбрана как одна из лучших бизнес-книг 2017 года.