Авторы David Benjamin and David Komlos
В «Неизбранной дороге» Роберт Фрост пишет: «Две дороги расходились в желтом лесу, и мне жаль, что я не мог проехать обе… Я взял ту, по которой меньше путешествовал, и это все определило».
Хороший выбор в определяющие моменты при определении вопросов означает разницу для людей, организаций и обществ. Чему учиться? Нужно ли / на ком жениться? Где жить? Стоит ли выходить на рынок? Стоит ли отказаться? Идти на войну или нет? Основных вариантов имеется в большом количестве.
Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с определяющей, сложной проблемой - будь то, как развернуть бизнес-подразделение, остановить эпидемию, создать непревзойденное качество обслуживания клиентов, захватить долю рынка с новым продуктом, интегрировать после слияния, оцифровывать, преобразовывать - вы иметь решающий выбор, чтобы найти решения и принимать решения. Лидеры на переднем крае сложности должны выбрать модель принятия решения, прежде чем заняться решением проблем. Прежде чем принять решение, руководители должны сначала решить, как решить.
Для сложных проблем у лидеров есть две модели принятия решений, из которых можно выбирать, и каждая из них следует принципиально расходящимся путем.
Во-первых, это путь, по которому вы шли раньше - привлечение небольшой целевой группы, традиционных экспертов или консультативной группы и их направление. Второе совсем другое - привлечение талантов в вашу организацию и вокруг нее. Первый применяет модель принятия решений по принципу «хаб-и-спик», а второй - модель принятия решений «многие ко многим». Каждый из них имеет свою собственную базовую логику, каждый воспринимается по-разному, и каждый сильно отличается по скорости решения, качеству решения и тому, как он позиционирует вас для успешного выполнения.
Необходимость выбора между двумя решениями - слепая точка лидерства.
Базовая логика
Когда дело доходит до использования централизованного подхода, мышление заключается в следующем: для сложных задач, таких как цифровая интеграция, интеграция после слияния и стратегия, у моих людей, вероятно, не хватает опыта, умственных способностей или времени, чтобы добиться успеха. Чтобы продолжить, нужно дать возможность небольшой группе элитных талантов - будь то внутренняя целевая группа, внешняя консалтинговая группа или их комбинация - помыслить и дать рекомендации.
Когда дело доходит до использования взаимодействия «многие со многими», мысль такова: для сложных задач у моих людей есть большой опыт, контекст и знания, и все, что им не хватает, может быть легко заполнено внешними экспертами. Чтобы продолжить, нужно наладить взаимодействие между многими специализированными людьми таким образом, чтобы сочетать их знания и талант для совместного создания рекомендаций.
Опыт
Разветвленная организация “спицы на втулке” использует интервью и озвучивание. Она предназначена для того, чтобы предоставить тем, кто находится в центре, всю информацию и перспективы, которые могут им понадобиться, чтобы сделать выводы и решения в течение нескольких недель или месяцев. Прогресс зависит от впечатляющих способностей немногих и их способности убеждать всех в правильности их направления действий.
Модель “Многие со многими”закладывает очень большое количество высококачественных разговоров - или столкновений - среди больших групп людей, которые были собраны все вместе все сразу. В эти группы обычно входят (но не ограничиваются ими) многие внутренние лица, принимающие решения, влиятельные лица, деятели и заинтересованные стороны, внешние эксперты и советники, которые рассматриваются как ключевые участники интеллектуального потенциала и опыта. Прогресс является фактором того, как скоро группа может собраться и насколько острой и продуктивной она может быть собрана.
Решение и выполнение
Благодаря центральному узлу решения часто бывают высококачественными, основанными на глубоком понимании, исследованиях и анализе, выполненных центром. Решения не всегда приходят достаточно быстро, потому что эта модель принятия решений требует времени, чтобы небольшая группа талантов набрала скорость, прежде чем давать какие-либо рекомендации. Мобилизация действий и изменений происходит очень медленно, обычно рассматривается как отдельный шаг, следующий за принятием решений.
Решения «многие со многими» часто бывают высококачественными, основанными на большом объеме обмена знаниями и их объединении. Мобилизация действий и изменений является неотъемлемой частью процесса принятия решений, поскольку все ключевые игроки полностью погружены, поэтому скорость выполнения и изменений является нормой.
Для сложных многомерных задач лидеры должны пересмотреть то, как они выбирают процесс принятия решений. От просмотра таланта как дефицитного и элитного до просмотра его как обильного, но скрытого. От интервью до вовлечения. От того, чтобы сказать решение до того, чтобы быть частью формирования его. От убеждения действовать до овладения действием и желания действовать.
Применение многих ко многим на практике
Многие-со-многими о проектировании контролируемых взрывах умственных способностей и эмоциональной приверженности в больших группах людей. Выполнение этого требует ряда шагов.
Во-первых, сформулируйте вопрос или проблему как вопрос. Например, «что мы должны сделать сейчас и в течение следующего года, чтобы стать номером один в коммерческом кредитовании?» Или «что мы должны сделать в течение следующих трех лет, чтобы улучшить показатели здоровья в нашем штате?»
Во-вторых, тщательно продумайте, кого привлекать к ответу на вопрос. Вы хотите, чтобы все люди могли внести значительный вклад в ответы, и вы хотите привлечь многих из тех, кто должен будет выполнить. Мы предоставляем принципы здесь.
В-третьих, не говорите людям, что искать, отвечая на вопрос. Если вы проделали хорошую работу по созыву правильной группы, пусть они решают, что им нужно обсудить, чтобы найти решения. Проведите десять процентов своего времени вместе, исключительно сосредоточившись на коллективной разработке повестки дня.
В-четвертых, назначьте горстку людей на каждый пункт повестки дня и дайте им роли для разговора. Назначьте несколько, чтобы обсудить эту тему, и несколько, чтобы критиковать и научить их делать лучше.
И, наконец, проведите два или три раунда заседаний по каждому пункту повестки дня. Пройдите все из них один раз, затем повторите ту же последовательность по крайней мере еще один раз. Сосредоточьтесь на продвижении разговора на каждой встрече и намеренно опирайтесь на инсайты, идеи и выводы предыдущих встреч.
«Две дороги расходились в желтом лесу, и извините, я не мог ехать по обеим… Я выбрал ту, по которой ездили меньше, и это имело огромное значение».
Сегодняшние лидеры страдают от нехватки времени и испытывают острое давление. Когда дело доходит до принятия решений и мобилизации действий с высокими ставками, определяя проблемы, с которыми они сталкиваются, необходимо сделать выбор. Выбор правильной модели решения проблем - правильное мышление, подход, инструменты и навыки - будут иметь решающее значение.