Это не красивая история об «успешном успехе», это вся правда о провалах, несбывшихся надеждах и ошибках на «собственной шкуре».
Я надеюсь, что этот честный рассказ поможет вам не совершить грубых ошибок в менеджменте, научит не сдаваться и верить в себя ВСЕГДА!
Ура! Появилась крутая возможность карьерного роста в компании и даже без переезда. Мой руководитель отправилась на повышение в Санкт-Петербург. И теперь на ее место был объявлен конкурс. Я с радостью откликнулась, как и ещё трое моих коллег. Спустя 4 месяца долгих раздумий меня все же назначили менеджером, отвечающим за продажи 5 областей с 12 менеджерами в подчинении. Казалось бы, вот оно сбылось, надо радоваться! Но что-то с самого начала пошло не так...
На общем мероприятии в Москве меня представили команде. Восторга в их лицах я не заметила:( Что и следовало ожидать. На тот момент я была самым молодым дивизионным менеджером в стране (24 года), все мои подчинённые были меня старше, некоторые по возрасту были как моя мама. Ясное дело, что им не особо нравилась идея, работать под началом «какой-то сопли». К тому же трое из них также претендовали на эту должность, но выбрали не их. Их явно разбирало чувство несправедливости «чем они хуже меня»
Далее девушки, с которыми мы ранее вечерами сидели и обсуждали руководство, воспользовавшись хорошими неформальными отношениями, заявили, что не надо к ним приезжать и контролировать, у них все хорошо. Только 1 менеджер попросила помочь ей и с радостью ждала в гости. Стоит ли говорить, что не осторожно брошенные фразы, потом возвращались пятикратно.
В компании ранее была традиция представлять на сцене новые назначения. Всех сотрудников приветствовала директор отдела продаж, вопреки моим ожиданиям, я услышала: «Я была против твоего назначения, тебе придётся очень постараться, чтобы доказать своё право быть здесь». В общем-то я получила эту позицию только благодаря своему новому руководителю Валентине, которая почему-то в меня поверила и не прогадала, как потом станет ясно.
На первом совещании в Москве я реально увидела с чем предстоит работать. По всем показателям команда занимала 30 или 29 место из 30 возможных! А если к этому ещё добавить 3 вакансии в разных городах, то оптимизм как-то сходил на нет. Кроме этого опытные менеджеры не готовы были увидеть во мне руководителя, они относились ко мне, как к своей коллеге. 3 менеджера были совсем новенькими, они мало что могли делать, но от них требовали результат. По сути из 12 менеджеров нормально работающих было 2-3. Понятно, что все задачи оспаривались, срывались сроки и результата не было.
Хорошенькое начало, ничего не скажешь! При этом мне явно не хватало менеджерских компетенций, понимания всего происходящего, я хваталась за все, работала нон-стоп (раньше 22:00 не заканчивала работу), часто сидела с презентациями по ночам и все равно ничего не успевала. Команде что-то поручить было просто невозможно, они или не могли, или не хотели.
В этой части читатель ожидает набор героических действий со стороны главного героя. Типа 10 секретных секретов, как решить все проблемы разом, 7 простых шагов к построению команды и прочее бла-бла-бла. Наверное, сейчас я могла бы сказать, что построить команду - это действительно просто:) и есть 10 простых шагов, но не в тот момент времени, ни с тем уровнем знаний и навыков. Именно поэтому в этой истории вы не найдете никаких простых шагов, но найдете 5 самых грубых ошибок менеджера, которые я лично совершила при выстраивании команды.
Итак, поехали!
1. Начальник всегда прав!
В самом начале я жестко наступила на эти грабли. Этого хватило, чтобы в будущем при построении команд такого не повторять. При проведении встреч, написании писем я директивно писала каждому свои указания, сама ставила сроки, заставляла делать именно мне нужные действия, долбала контролем. Было несколько менеджеров, которые попытались предложить свои варианты проведения встреч, один менеджер явно высказывала, что предложенные мною методы, работать в ее территории не будут. Я же была непреклонна. Результат не заставил себя ждать. Показатели стали еще хуже, чем были.
Путь роста любой команды начинается с роста руководителя. С принятия того, что твое мнение - не единственное верное. С понимания, что ты тоже можешь ошибаться. И с готовности признать свои ошибки. Теперь это мое первое правило всегда, больше слушай, меньше говори. Ошибаться не стыдно, стыдно не признавать своих ошибок. В тот момент, когда я развернулась к команде, люди это почувствовали и открылись в ответ.
2. Мереть всех людей по себе.
Когда я только стала управлять командой, я все время была недовольна менеджерами, я удивлялась, чем они там занимаются, почему они ничего не успевают, я же когда была в их роли, делала все и все успевала, я себе такого не позволяла. И вот сейчас я сижу над презентацией в ночи, так почему они так не могут.
Результатом этой ошибки стало зацикливание всего на себе, то есть я стала работать по принципу "хочешь сделать хорошо, сделай это сам". Самым ярким провалом этой проигрышной стратегии была наградная конференция для 150 наших партнеров. Сценарий, все презентации, да, вообще всё я взяла на себя, менеджерам надо было только выступить (прочитать заранее для них написанные презентации). Что и говорить, получилось это так себе.
Вывод! Люди - не марионетки, они намного эффективнее, когда ты им доверяешь и позволяешь сделать свои ошибки. После этого мероприятия я поняла, что одна из главных ролей руководителя - это давать возможность сотрудникам ошибиться и помочь в будущем стать эффективнее. Ошибки - не что иное, как опыт. Для меня отпускать сложно до сих пор (мой природный стиль лидерства директивный), но в моменты, когда я начинаю поддавливать, я беру паузу и оцениваю, что сейчас происходит. Чаще всего я отпускаю ситуацию. Все люди разные, у каждого свои достоинства и области для развития, свои взгляды. И это нормально, что кто-то не готов работать по ночам, а кто-то видит свое решение для проблемы.
3. Эффектное увольнение.
В команде в течение первого года работы я уволила 4 менеджеров. После этой фразы можно вставить знаменитое "Это фиаско, братан!" Потому что это были не просто увольнение, это было прямо в лучших традициях Голливуда, с разборками, слезами и обидами. Хоть снимай очередной блокбастер, "как создать самому себе проблемы прямо на ровном месте". В общем, всё как не надо увольнять я знаю не по наслышке. Одного менеджера я уволила прямо после праздничного мероприятия в один день. Пожалуй, это одна из самых главных моих ошибок. Других менеджеров я вынудила уйти через "total control", по-русски говоря, задолбала. И еще в одном случае менеджер находился на специальных задачах, но я не дожидаясь срока их окончания, разместила объявление о поиске менеджера. Менеджер в итоге ушла с обидой.
Что было в результате? На территорию, с которой менеджера уволили в один день, я не могла найти замену почти год, территория падала по всем показателям, потребовалось 3 года, чтобы вернуть показатели на первоначальный уровень. Аналогично было с территориями, с которых менеджеры ушли сами, долго искала замены, в итоге за это время было сильнейшее падение. 1/3 бизнеса, за который я отвечала, катастрофически падала, 2/3 не особо вовлекались в работу, были в страхе, что их тоже коснется "эта чистка".
Какие выводы? Увольнение - это всегда обоюдно. Идеальное увольнение - то, которого нет, когда вы с человеком просто разошлись и ваши взгляды совпали. При увольнении нужно быть честным и открытым, открыто обсуждать свою позицию, давать возможность сотруднику исправить ситуацию. И если принял решение расставаться - делай это, не давай ложных ожиданий. И самое главное - любое увольнение должно быть спланировано, иначе падает бизнес.
4. Они получают деньги, зарплату, значит, они должны.
Это сейчас я рассказываю, что люди работают не за деньги, а за то, что могут на эти деньги иметь. И это не всегда материальное. А в самом начале я была убеждена, что им еще-то надо, корпоративные машины, хорошие зарплаты, куча всяких привилегий. И почему они не хотят отрабатывать свою ЗП?
Позднее мне стало понятно, что все мы люди, что согласно теории Герцберга, зарплата - это гигиенический фактор, то есть она просто должна быть. Но в реальности людьми движут совсем другие вещи, например, признание или поддержание своего уровня комфорта. Деньги сами по себе никого не мотивируют и чтобы реально управлять людьми, нужно знать их лучше, нужно понимать зачем они ходят на работу, почему они выбрали именно эту компанию. И что самое главное, нужно давать им то ради чего они здесь. Это сложная роль лидера, но именно это понимание помогло мне "возбудить" желание у менеджеров достигать новых целей.
5. Одинаковый подход.
А что, мы привыкли к этому со школы, института, всем одинаковые задачи, ко всем одинаковый подход к оценке. Так и на работе, все должны выполнять все требования руководителя. Я так считала ровно до того момента, пока не прошла тренинг по ситуационному лидерству. В прямом смысле можно сказать, что тренинг изменил мой подход к людям, эту теорию я считаю самой ценной в своём арсенале. Я так ей прониклась, что для команды менеджеров даже провела тренинг на эту тему.
Действительно, люди разные и стоит учитывать их личностные особенности, оценивать уровень зрелости, не долбить контролем там, где не надо, быть наставником там, где это необходимо. Самым удивительным для меня было то, что применив новые алгоритмы, я сразу же увидела как они работают. Ну, вот реально, работает же, если делать!
До этого на протяжении года с самым опытным менеджером в команде отношения явно не складывались, более того со всеми предыдущими руководителями она показывала выдающиеся результаты, а со мной, как приуныла, все шло хуже и хуже. Я считала, что этот менеджер недостаточно вовлечена и что нужно усилить контроль с моей стороны, человек год терпел от меня долбёжку, не знаю, как она это выдержала. В итоге я поменяла тактику, стала давать больше свободы и перестала спрашивать ненавистное заполнение таблиц, выполнение формальных действий. Результат пошёл сразу же, территория вновь показывала лидирующие позиции.
Зачем я пишу здесь про ошибки? Как говорит мой преподаватель по йоге, чтобы стать хорошим хирургом (или хорошим преподавателем), нужно сломать несколько тысяч.
Речь, конечно, о людях. Да, в этих профессиях опыт возможен только на реальных пациентах. Но в менеджменте же можно осознанно не совершать этих самых грубых ошибок. Достаточно понимать последствия такого поведения и быть открытым к изменениям.
В итоге я работала с командой менеджеров на протяжении 3 лет. За это время результаты были следующие:
1-й год (4 квартал) 30 место в Росси по росту продаж (из 30 возможных)
2-й год 6 место в России по росту продаж, лучший результат в России по продажам в 3 квартале
3-й год 15 место
4-й год (полгода) 4 место в России по росту продаж. Далее перешла на новую позицию.
Но как это не странно, больше всего горжусь я не цифрами (они, конечно, греют душу), а людьми. Горжусь духом команды, это было невероятное чувство, когда проводишь снова нагрудную конференцию, но в этот раз просто наблюдаешь за людьми, просто видишь как они словно единый механизм делают невозможное ранее для себя!
Единожды ощутив дух команды, не сможешь без этого, будешь снова и снова стремиться создать команду единомышленников везде, где бы ты не был.
В этой истории нет вымысла, это реальные события и реальные примеры того, как можно ошибаясь, признавать это и меняться каждый день. Становиться профессиональнее и двигать себя и команду вперёд.
Спасибо, что дочитали до конца. Надеюсь, смогли для себя найти что- о ценное!
PPS: на фото реальная команда менеджеров из статьи)