Люди создают семью, чтобы вместе достичь большего, чем они могли бы достичь в одиночку. Команда также возникает в ответ на вызовы внешней среды, преодолеть которые в одиночку человеку будет сложно.
Масштаб результатов человека в команде кратно больше, поскольку участие в ней увеличивает его потенциал. Причем его таланты и возможности объединяются с талантами и возможностями других людей не по принципу суммы, а по принципу умножения.
Второй момент – и семья, и команда стремятся к расширению. Здоровая семья естественным образом развивается и крепнет: рождаются дети, сыновья женятся, дочери выходят замуж, растет число членов семьи, расширяются внешние и укрепляются внутренние связи.
У здоровой команды, как правило, есть потенциал, который превышает текущие потребности в самообеспечении. Энергии и сил больше, чем задач, требующих их приложения. Это приводит к естественному желанию команды расширяться. Такая команда постоянно находится в состоянии экспансии: осваивает новые рынки, расширяет ассортимент продукции, увеличивает численность сотрудников, открывает новые торговые точки.
Здоровая семья имеет свои ценностные ориентиры, свои обычаи и ритуалы, с помощью которых она обеспечивает преемственность и передачу семейных ценностей из поколения в поколение. Здоровая команда, обладающая потенциалом к развитию, также строится на единстве ценностей, которые служат критерием для принятия командных решений.
Подобно семье, в команде есть свои нормы поведения, основанные на ответственности и взаимопомощи. Они помогают её членам конструктивно общаться, быстро принимать решения и претворять их в жизнь. Командные «скрепы» – это не дань моде или жест уважения историческим традициям. Наличие сформулированного свода правил в команде действительно повышает её эффективность.
Нельзя так просто прийти в команду и ввести в ней свои правила. Командные нормы и стандарты поведения должны создаваться самими участниками. И эти правила могут работать и быть уместны в одном коллективе, но быть чуждыми и бессмысленными для другого. Народная мудрость гласит: «В чужой монастырь со своим уставом не ходят». При этом вполне допустимо перенимать положительный опыт других команд и адаптировать его под особенности своей.
Часто бывает, что свод норм и правил в компаниях носит неофициальный характер: «У нас так принято». Когда мы начинаем работу по выстраиванию эффективного взаимодействия в команде, мы в первую очередь помогаем участникам осознать, что этот неформальный «устав» существует. Затем мы переходим к анализу выработанных норм и правил, пытаемся разобраться, насколько принятые в команде стандарты взаимодействия отвечают современным реалиям.
Особенно это актуально в бизнес-среде. Стандарты, которые помогали справляться с трудностями в 2000-х, сейчас могут оказаться неэффективными или даже вредными. Пример: в начале века, когда в большинстве компаний царствовала «культура силы», в них не было стандарта наставничества и помощи в быстрейшей адаптации новичков. Людей просто набирали и «бросали в воду» – кто выплывает, тот остаётся. Сегодня такой подход неприемлем и просто слишком дорог – затраты на поиск, подбор и адаптацию новых специалистов намного выше расходов на обучение и развитие в компании культуры наставничества.
Мы помогаем команде осознать ограниченность уже отживших своё стандартов взаимодействия и выработать новые, более современные. Далее мы работаем с новыми правилами в соответствии со спецификой конкретной компании: применяем их в команде, совместно определяем необходимые нормы взаимодействия.
Мы не занимаемся «внедрением» новых правил – даже не используем этот термин. Это принципиально важно, поскольку связано с характером применения предлагаемых нами инструментов. Внедрение предполагает воздействие внешней силы.
Команда – это автономное объединение, её цель не навязана извне, а выбирается и формулируется самими участниками. Она сама вырабатывает способы справляться с трудностями, регулирует процесс взаимодействия. Весь процесс происходит не «потому что», а «для того, чтобы».
Если «внедрение» не помогает группе людей стать командой, то как сделать процедуру создания командных норм и правил естественной и аутентичной? Мы предлагаем провести командную сессию, во время которой участники обсудят командные ценности и определят, какое поведение укрепляет эти ценности, а какое – разрушает. Критерии ценностного поведения и являются тем самым стандартом, который помогает коллективу сохранять свою целостность.
Компетентности лидера не всегда хватает для организации процесса анализа старых и выработки новых стандартов поведения в команде. В этом случае мы можем быть полезны. Мы передаем инструменты командного взаимодействия, обучаем работе с ними, чтобы в дальнейшем участники сами повышали свою эффективность.
Важно, чтобы в разработке новых правил участвовали сами члены команды. Все нововведения должны быть связаны с существующими ценностями, которые, в свою очередь, поддерживаются лидером. Если первое лицо придерживается стандартов лично и помогает в этом сотрудникам, тогда у команды есть высокие шансы стать эффективной.
Очевидно, что есть много общего между семьей и командой. Зачастую команду можно назвать семьей, а некоторые семьи – это хорошие команды. Знакомы с такими? Напишите о них в комментариях, мы рады узнать о крепких семьях и командах, построенных на общих ценностях.