- Опросы, проводимые с помощью профессиональных провайдеров
- Опросы, которые компании проводят собственными силами, но на основе методик ведущих компаний.
- Опросы, основанные на собственных разработках (анкетах).
В третьей группе встречается больше всего разнообразных вариантов опросников и гораздо чаще встречаются организационные и методологические ошибки.
В этой статье мы собрали наиболее распространенные из них и постарались сгруппировать их по тематическим группам.
Методологический бардак.
Недостаточная проработка методологической основы опроса (содержания опросника) – наиболее существенное упущение, способное зарубить на корню всю вашу работу.
Кажется, что разработать опросник для оценки удовлетворенности и вовлеченности достаточно легко. Редко кто на подготовительном этапе видит в этом для себя сложности. Вопросы возникают уже позже, после того, как анкеты заполнены. Вдруг выясняется, что результаты не дают ответов на те вопросы, которые изначально были поставлены. Например, вопрос "Насколько сотрудники сейчас вовлечены?" часто так и остается без ответа. Вдруг становится очевидно, что полученные ответы не дали нам такой информации. Иногда организаторы опросов честно признаются, что не могут четко определиться с тем, что измерили и обращаются к специалистам, чтобы спасти ситуацию.
Поэтому мы рекомендуем до начала опроса обратить внимания на его методологию. Опросник должен быть надежен и четко соответствовать цели вашего опроса. Надо убедиться, что с помощью него вы измеряете именно то, что собирались измерить.
Если вы пользуетесь собственными разработками, то было бы желательно погрузиться в теорию вопроса, познакомиться с природой тех явлений, которые с которыми планируете иметь дело. Ведь оценка удовлетворенности и вовлеченности персонала – это не просто социологический опрос, а исследование, которое должно иметь соответствующее методологическое обоснование. Проще говоря, какие вопросы вы задаете- таков и результат.
Невнимание к деталям и правилам проведения опросов.
В этом разделе, прежде всего, хотела бы упомянуть несколько важных моментов.
Шкала оценок. Организаторы опроса не всегда задумываются о том, какую шкалу правильнее использовать в ходе опроса. Считается, что можно взять любую, которая больше нравится или удобна для респондентов. На самом деле вопрос шкалы очень важен. Нежелательно использовать слишком "узкую" шкалу, состоящую из 4-х вариантов ответа. Практика показывает, что большинство респондентов не склонны давать крайние оценки. Шкала с серединой, где предусмотрено всего два варианта ответа в последствии может обернуться сложностями с оценкой результатов в динамике: показатели по факторам в лонгитюде вряд ли будут сильно различаться.
А иногда организаторы опроса включают в шкалу, так называемую, "середину" - вариант ответа типа "Затрудняюсь ответить" и, тем самым, создают себе сложности с последующей интерпретацией результатов. Добавляя в шкалу вариант ответа "Затрудняюсь ответить", Вы упрощаете респонденту задачу и в качестве результата можете получить до 30-40% ответов в середине.
Конечно, в анкетах встречаются вопросы, которые должны иметь такой вариант ответа. Но это, как правило, специфические вопросы, касающиеся, например, только отдельных категорий сотрудников. Они могут присутствовать в опросе, но лучше будет их разместить в дополнительном блоке анкеты. А формулировки основного блока опроса не должны нуждаться в таком варианте ответа. Сформулируйте их так, чтобы респондент мог определиться с вариантом ответа по шкале без "середины".
Паспортичка. Организаторы не всегда уделяют достаточно внимания паспортичке анкеты, а именно - прогнозу того, как скажется на результатах опроса очень подробная паспортичка, а также место ее расположения в анкете.
Паспортичка или объективка - это блок вопросов, касающийся социально-демографических данных респондентов.
Слишком большое количество вопросов в этом разделе опроса может вызвать у респондента обоснованные сомнения в его анонимности. Особенно если количество участников опроса не очень велико. Были случаи, когда респонденты принимали решение прервать опрос, когда увидели количество вопросов в паспортичке. Это было вызвано страхом того, что негативные оценки, которые до этого они давали в ходе опроса, могут как-то сказаться на их дальнейшей судьбе в компании. А если такая подробная паспортичка расположена вначале опроса, то это может повлиять на последующие ответы респондента (исказить их).
В связи с этим наши советы:
1) включайте в паспортичку только те вопросы, которые действительно вам потом будут нужны в ходе анализа и управления мотивацией сотрудников. Постарайтесь ее сократить;
2) если сервис, которым вы пользуетесь для проведения опроса, позволяет разделить опрос на подопросы с последующей возможностью их объединения, воспользуйтесь этим. Таким образом, например, вы можете исключить из паспортички вопрос о подразделении, к которому относится респондент, сохранив при этом для себя возможности аналитики результатов в этом разрезе;
3) размещайте паспортичку в конце опроса.
Подготовка сотрудников к опросу. Невнимательное отношение к подготовке сотрудников - тоже распространенное упущение. Плохая подготовка влияет как на качество ответов, так и на вовлеченность сотрудников в опрос.
Помните, что цель опроса, которая очевидна для вас, для сотрудников может быть непонятна. Приглашение принять участие в опросе без объяснений может вызвать раздражение сотрудника и даже страх перед опросом. Чтобы избежать таких эмоциональных реакций на опрос, необходимо уделить больше внимания подготовке сотрудников и, прежде всего, им объяснить, что опрос - это взаимовыгодное мероприятие как для работодателя, так и для них самих.
Еще одна важная ремарка: в пояснительных письмах, а также в приглашениях к опросу старайтесь пояснять цель опроса на языке потребностей сотрудников. Например, цель, заявленная как "необходимость повысить продуктивность сотрудников и увеличить прибыль компании" не у всех сотрудников найдет мотивационный отклик и не будет их стимулировать на участие в опросе.
Ошибки измерения.
Тут, прежде всего, я имею ввиду анализ и интерпретация полученных данных.
В большинстве случаев ответы респондентов переводятся в баллы и анализу подвергаются простые средние показатели. Но это не всегда достаточно информативно. Всем известна история про среднюю температуру по больнице. Вы можете получить по разным коллективам одинаковые средние показатели при очень разных структурах оценок респондентов. Поэтому очень желательно, помимо простого среднего показателя, рассчитывать уточняющие показатели, которые дадут вам представление о разбросе данных.
Еще одна частая ошибка: перенос результатов опроса небольшой группы (мене 50%) на весь коллектив. Для того, чтобы на основе опроса части коллектива делать вывод о удовлетворенности и вовлеченности всего коллектива, необходимо обеспечить репрезентативность выборки.
Многие опросы проводятся без учета значимости факторов трудовой среды для коллектива. Если вы проводите не просто соц.опрос, а рассчитываете в результате получить интегральные показатели удовлетворенности сотрудников работой, то необходимо при расчете показателей учитывать значимость факторов для сотрудников. Не всегда отсутствие какой-либо возможности в трудовой среде приводит к удовлетворенности или неудовлетворенности. Чтобы делать корректный вывод об удовлетворенности сотрудников тем или иным фактором, необходимо дополнительно уточнить его необходимость (значимость).
И еще. Избегайте двусмысленных или непонятных формулировок утверждений опросников, а также их явной социальной желательности.
Тщательно проанализируйте утверждения опросника. Не слишком ли громоздкие, сложные для понимания формулировки вы используете? Будут ли они понятны для всех категорий сотрудников? Нет ли утверждений, на которые ответить "не согласен" практические невозможно? Например, "Я всегда ответственно отношусь к своим обязанностям".
Страх организаторов опроса перед сотрудниками.
Мало, кто в этом признается, но многие организаторы опроса боятся реакции сотрудников на опрос. Они опасаются раздражения, низкой явки и даже агрессивной реакции сотрудников на эти HR-инициативы. Это приводит к стремлению организаторов минимизировать негативную реакцию сотрудников путем необоснованного сокращения опросников или неосторожного внедрения в опросник развлекательных элементов (анимации и иллюстраций). Кажется, что так со стороны сотрудников будет больше интереса и меньше негатива. Тем самым организаторы опросов идут на опасный компромисс, существенно ухудшая качество исследования.
На самом деле страх вызван, прежде всего, пониманием того, что опрос сотрудникам не нужен. То есть эта HR-инициатива оказалась "не продана" коллективу. А ведь это не только возможно, но и нужно сделать! Мы были свидетелями очень успешного опыта проведения опросов даже в крупных компаниях, когда сотрудников удавалось насколько заинтересовать, что явка составляла почти 100%, а срок проведения опроса - всего несколько дней. И при этом никаких жалоб на количество вопросов, высокую утомляемость и т.д. и т.п.
Таким образом, мы рекомендуем уделить больше внимание подготовке сотрудников к опросу и не идти на компромиссы, которые могут негативно сказаться на качестве вашего исследования.
Эгоизм.
Провели опрос, а о сотрудниках забыли. К сожалению, часто приходится сталкиваться с отсутствием обратной связи сотрудникам и вообще какой-либо реакции со стороны организаторов опроса после его проведения.
Помните, что работа, проведенная по итогам опроса, - это подготовка к следующему! Сотрудники приняли участие, поставили свои оценки, высказали предложения и теперь ждут результатов. Если они увидят пользы для себя от участия в опросе, в следующий раз вовлечь в это мероприятие вам будет уже сложнее.
Надеюсь, что наши рекомендации будут вам полезны и помогут провести опрос максимально эффективно!
Губайдуллина Эльвира, руководитель консалтингового центра simonitor.com