Отличная книга для любого менеджера, который набирает людей в команду.
Раньше мне казалось, что самое главное — продукт. Когда я в 2014 году проходил акселерацию во ФРИИ и питчил iPictory нескольким десяткам инвесторов, я еще не верил, что декларируемое из всех утюгов «Главное в стартапе — команда» на самом деле так.
Мне и сейчас кажется, что по-настоящему на команду смотрят только самые мудрые и опытные инвесторы. Большинство же все равно выбирает чуйкой и личным пониманием продукта.
Однако спустя годы если я и не поверил в инвесторов, то однозначно убедился в том, что сначала КТО, а уже потом ЧТО. Люди действительно самое важное звено в цепочке факторов, влияющих на успех.
Последний год я пробую прокачать навык построения world-class команд и уже успел неплохо по-на-ошибаться на этом пути. Книга WHO? прям зашла на эту тему.
Ниже несколько тезисов с моими комментариями.
- Перед началом поиска необходимо составить документ на идеального кандидата — Лист Целей, в котором описать:
- Качества кандидата
- Сильные стороны
- Слабые стороны, с которыми можно мириться
- Главное: несколько ожидаемых конкретных результатов того, что нужно будет сделать новому сотруднику
- Нанимать рекомендуют по системе из 4-х интервью, которая помогает находить лучших игроков класса А:
- Отборочное интервью. Проводится по телефону, длится в среднем 30 минут. Если кандидат не подходит, интервью нужно аккуратно сворачивать.
- Квалификационное интервью. Основное длинное собеседование, на несколько часов.
- Фокусное интервью. Уточняем конкретные области интереса в профайле кандидата, спрашиваем про конкретные вызовы, которые ему придется решать на вашей должности.
- Интервью с рекомендателями.
- Отборочное интервью. Делается по телефону, занимает не более получаса. Если кандидат не подходит, сразу аккуратно сворачиваемся.
- К чему вы стремитесь в своей карьере?
- Что лучше всего вы делаете как профессионал?
- Что хуже всего вы делаете как профессионал? Какие аспекты профессии вам не интересны?
- Назовите пять своих последних начальников. Когда мы к ним обратимся, как они вас оценят по десятибалльной шкале? Тут прикол в том, что надо формулировать именно «когда мы к ним обратимся», а не «если». Так кандидат сразу понимает, что привирать нет смысла.
- На вопрос про слабые стороны большинство кандидатов отвечают неконкретно, или мое любимое, когда начинают отвечать сильными сторонами, типа «ну, вы знаете, я всегда все привык доделывать до конца, даже если уже не надо» или «иногда я слишком спокойный, хотя другой бы в это время закричал». Хороший вопрос, чтобы снять этот барьер: мы будем запрашивать рекомендации у ваших бывших руководителей. Как думаете, какие сильные и слабые стороны они назовут?
- Если кандидат хоть чуть-чуть не нравится, вычеркивайте его и идите дальше сразу. Иначе так и будете потом себя обвинять, что сделали неправильный выбор.
- Вопросы для квалификационного интервью. Это такое интервью, уже очное, где вы расспрашиваете кандидата про каждое его место работы за последние 15 лет (АААААА), причем в хронологичеком порядке, то есть от самого давнего. Это дает понять, как эволюционировал человек, как уходил с разных мест работы. Задаются одни и те же вопросы для каждого места работы.
- Для какой работы вас наняли?
- Какими достижениями вы гордитесь больше всего?
- Случались ли у вас на работе очевидные провалы?
- Что вы можете сказать о тех, с кем пришлось работать? А именно:
- Как звали вашего босса и как правильно пишется его имя? Опять подчеркиваем, что будем ему звонить. Но мы ведь и правда будем.
- Как вам работалось с ним?
- Что он назовет в числе ваших положительных и отрицательных качеств?
- Как вы разделили доставшуюся вам команду на игроков А, В и С? Что вы изменили в их работе?
- Вы кого-то наняли? Вы кого-то уволили? Как бы вы разделили команду на группы игроков А, В и С к моменту вашего увольнения? — круто, позволяет четче увидеть менеджерский успех/неуспех.
- Почему вы ушли с прежней работы?
- Бывает два типа: вытолкнули или притянули. Вытолкнули: «не смог ужиться с боссом», «исчерпал свои возможности», «я ошибся и оказался в неприятном положении». Притянули: «схантили в другую компанию», «босс предложил повышение», «СЕО назначил на новую должность», «коллега перешел в другую компанию и порекомендовал там меня». Притянули всегда лучше чем вытолкнули.
- Как узнать, действительно ли хорош тот результат, который кандидат называет как достижение? Правило 3 «П»: какой он, если сравнивать с предыдущим годом; если сравнивать с планом; если сравнивать с партнерами.
- Следите за языком жестов. Если кандидат говорит, что «превосходно» справился со своими обязанностями, но при этом закрывает рот рукой или елозит в кресле, то есть повод покопаться в этой теме поглубже — может оказаться, что он привирает.
- Интервью с рекомендателями — это 25% всей информации и характеристик кандидата, его нельзя пропускать.
- При каких обстоятельствах вам пришлось работать с этим человеком?
- Каковы его самые сильные стороны?
- Над какими качествами ему непременно надо было поработать на тот момент?
- Как вы бы оценили его работу на этой должности по десятибалльной шкале? Что в его работе заставило вас дать именно такую оценку?
- Этот человек признался, что ему приходилось бороться с ..., чтобы справиться с работой. Вы не могли бы рассказать об этом подробнее?
- «Такой-то говорил, что вы можете упомянуть о его неорганизованности. Хотелось бы вас попросить рассказать мне об этом подробнее».
- Для оценки руководителя полезно поговорить с его подчиненными.
- Финальную оценку, кого брать, кого нет, можно проводить по принципу «Квалификация-Воля». Сравниваем с листом ожидания. Квалификация — А, В, С = насколько его квалификация соответствует нужным. Воля А, В, С = насколько он сам хочет этим заниматься (например, чувак уже давно хочет уйти в свой бизнес, при этом прекрасно подходит на роль менеджера в вашу корпорацию). Типа АА — это прям идеал, надо брать срочно, давая все бонусы, которые у вас есть.
Оценка: 9/10, очень конкретно, практично, применимо. Рекомендую всем, кто сталкивается с наймом.
По традиции один положительный отзыв и один не очень с просторов интернета:
Отрицательный:
Во лабуда! :-))) Данную книгу можно написать на 3х-4х страницах, а в этой столько воды... аж на 192 стр. :-( Причем часть из этой воды - понты. Для кого то может и будет интересной, но целую главу посвятить очевидным моментам, вроде "КТО а не что" и какие мы офигенные что это придумали, это слишком.
Отзыв с сайта Лабиринт
Положительный:
Действительно, книга, которую стоит прочитать.
Фокусируясь на мысли, что всё, что происходит в вашей компании -
Это всё создают те самые люди, которых вы взяли на работу.
Они действуют, они бездействуют.
Они решают, они мечтают
Они просиживают штаны, они придают ускорение…
И так далее
Кого выбираете, то в результате и получаете.
Отзыв с Литреса