У каждой компании есть основная национальная стратегия, хотя она не всегда четко сформулирована. Эта стратегия эволюционирует по мере того, как компания выходит на лидирующие позиции на внутреннем рынке и отражает ключевые решения о том, какую ценность она предоставляет кому, как, по каким ценам и затратам. Выбор находит отражение в основной бизнес-модели компании - концептуальной структуре, в которой суммируется, как компания создает, поставляет и извлекает выгоду. Поэтому бизнес-модель - это описание того, как компания ведет бизнес:
- Кто является ее клиентами, как она работает с ними и как относится к ним - участие на рынке.
- Что компания предлагает своим клиентам - предложение стоимости.
- С какими ресурсами, деятельностью и партнерами она создает свои предложения - инфраструктура цепочки создания стоимости.
- Как компания организует и управляет своей деятельностью - модель глобального управления.
Компоненты бизнес-модели.
Ценностное предложение компании составляет основу ее бизнес-модели и включает в себя все, что она предлагает своим клиентам на определенном рынке или сегменте. Речь идет не только о наборах продуктов и услуг компании, но и о том, как компания отличается от своих конкурентов. Таким образом, ценностное предложение состоит из всего спектра материальных и нематериальных благ, которые компания предоставляет своим клиентам.
Компонент участия на рынке в бизнес-модели состоит из трех признаков:
- какие конкретные рынки или сегменты компания предпочитает обслуживать внутри страны или за рубежом;
- какие методы дистрибуции используются для охвата своих клиентов;
- как продвигается и рекламируется ценностное предложение для целевых клиентов.
Инфраструктурный аспект бизнес-модели, связанный с инфраструктурой цепочки добавленной стоимости, затрагивает такие вопросы:
- ключевые внутренние ресурсы и возможности, созданные компанией для поддержки выбранного ценностного предложения и целевых рынков;
- какая партнерская сеть создается для поддержки бизнес-модели;
- как организована эта деятельность в общую, согласованную модель создания и предоставления стоимости.
Подмодель глобального управления суммирует выбор компании в отношении подходящей глобальной организационной структуры и политики управления. Всемирная организация и стиль управления тесно взаимосвязаны. В компаниях, которые организованы в основном вокруг международных производственных подразделений, управление часто высоко централизовано. Напротив, компании, имеющие более географическую организационную структуру управляются на более децентрализованной основе.
Раньше каждая отрасль характеризовалась одной доминирующей бизнес-моделью. В таких условиях конкурентное преимущество достигалось главным образом за счет улучшения исполнения, более эффективных процессов, экономичных организаций и инноваций в продукции. Несмотря на то, что исполнение и инновации в продуктах, безусловно, все еще имеют значение, сегодня их уже недостаточно.
В настоящее время компании работают в отраслях, которые характеризуются множественностью и сосуществованием различных бизнес-моделей. Конкурентное преимущество все чаще достигается за счет целенаправленных и инновационных бизнес-моделей. Рассмотрим авиакомпании, музыкальную, телекоммуникационную или банковскую отрасли. В каждой из них существуют различные бизнес-модели, конкурирующие друг с другом. Например, в авиационной отрасли существуют традиционные флагманские авиаперевозчики, бюджетные авиакомпании, авиакомпании только бизнес-класса и фракционные компании, владеющие частными самолетами. Каждая бизнес-модель включает в себя различные подходы к достижению конкурентных преимуществ.
Бизнес-модель Southwest Airlines, например, может быть описана как предлагающая клиентам альтернативу поездкам на автомобиле, автобусе или поезде. Клиентам предоставляется бесплатное авиационное обслуживание, которое дополняется дополнительными услугами. Бизнес-модель Southwest отличается от бизнес-модели других крупных авиакомпаний США по нескольким параметрам. Речь идет не только о низких тарифах, соединениях "точка-точка" и использовании стандартизированного парка воздушных судов. Ключевым отличительным фактором является то, как компания Southwest относится к своим сотрудникам, ставя их на первое место с программами участия в прибыли и расширения прав и возможностей. Еще одним примером является легендарная забота и внимание, которые компания Southwest уделяет обслуживанию клиентов. Неудивительно, что успешная бизнес-модель Southwest породила множество имитаторов по всему миру, включая Ryanair, EasyJet, JetBlue и Air Arabia.
Apple приводит пример того, почему полезно сосредоточиться на общей бизнес-модели компании, а не на отдельных компонентах, таких как продукты, рынки или поставщики. Менее заметной, чем изменение размера, внешнего вида и функциональности MP3-плеера, инновацией Apple было создание системы управления цифровыми правами, которая могла бы удовлетворить потребности музыкальной индустрии в интеллектуальной собственности и одновременно создать легальный сервис загрузки музыки для потребителей. Таким образом, настоящим прорывом Apple стало не очень хороший дизайн продукта, а создание революционной бизнес-модели, которая позволяла людям легко находить и легально скачивать высококачественные музыкальные файлы. Иначе говоря, iPod был фронт-эндом очень умной и дифференцированной платформы, которая работала как для музыкальной индустрии, так и для потребителей.
Эта платформа, магазин iTunes Music Store, который теперь также предлагает цифровое музыкальное видео, телевизионные шоу, игры для iPod и полнометражные фильмы, лежит в основе стратегического перехода Apple к потребительской электронике, позволяя более новым продуктам Apple, таким как iPhone и Apple TV, синхронизироваться с ПК так же легко, как и iPod. Фактически, iTunes - это троянский конь, с которым Apple захватывает значительную долю рынка домашних развлечений.
Описание бизнес-стратегии компании с точки зрения ее бизнес-модели позволяет четко рассмотреть логику или архитектуру каждого компонента и его взаимоотношения с другими в виде набора проектных решений, которые могут быть изменены. Таким образом, целостное мышление о каждом компоненте бизнес-модели и систематическое оспаривание в рамках этих компонентов значительно расширяет возможности для инноваций и повышает шансы на создание устойчивого конкурентного преимущества.