Российские топ-менеджеры любят переработки. Зайдите в какой-нибудь офис вечерком, часов в семь. Велика вероятность, что вы не застанете там рядовых сотрудников, зато топ-менеджеры будут на месте. Днем они работали за своих подчиненных, а вечером сели за себя.
Порой переработки поощряются и среди подчиненных. В некоторых компаниях уходить с работы вовремя можно, только если вы в отпуске. Топ-менеджеры цитируют формулу Джека Ма – 6/12. Работать надо 6 дней в неделю по 12 часов в день.
Переработки обычно ассоциируются с эффективностью. Топ-менеджеры, сидя в офисе до темна, в глубине души рассчитывают на похвалу. Вот, мол, как усердно мы трудимся. В своей книге «Люди – как ими управлять», я посвятил таким отдельную главу. На самом же деле чаще всего (по крайней мере в странах бывшего СССР) переработки указывают на хаос, а не на эффективность.
Среднестатистический русскоговорящий сотрудник тратит до 80% своего времени на преодоление недостатков управления в компании, где он работает. Простой пример (взято из одного моего консалтингового кейса) – менеджер по ключевым клиентам в оптовой компании тратит львиную долю своего времени на обеспечение отгрузок, выполняя не свойственные должности функции. Получив заказ от клиента, он:
1. Проверяет наличие товара в базе;
2. Увидев отсутствие ряда товаров в базе, он коммуницирует с отделом закупок в попытке выяснить, когда и сколько товара поступит на склад;
3. Во многих случаях менеджер должен заполнить заявку на срочный закуп товара и передать его в закупки, предварительно согласовав как минимум с двумя своими вышестоящими руководителями;
4. Он контролирует, будет ли закупка, параллельно «теребя» бухгалтерию по поводу договора, счета, актов сверки за прошлые поставки и т.д.;
5. Узнав о том, что закупка задерживается из-за отказа финансовой службы оплачивать поставку, он либо идет к финансистам сам, «проталкивать» платеж, либо делегирует эти полномочия своему руководителю;
6. Когда товар, наконец, на складе, он вступает в многоходовые челночные переговоры с логистикой по поводу возможности срочной доставки;
7. Когда товар, наконец, поступает на склад клиенту, в нем обнаруживается брак, и менеджер вступает в длительную переписку с собственным отделом качества и клиентом. При этом отдел качества наотрез отказывается разговаривать с клиентом напрямую, мотивируя это тем, что работа с клиентом – задача менеджера;
8. Из-за нерешенной ситуации с браком клиент отказывается оплачивать эту поставку. У него возникает просроченная дебиторская задолженность, и из-за нее бухгалтерия блокирует дальнейшие отгрузки контрагенту;
9. Не успевает менеджер уломать бухгалтерию разблокировать клиента, как его атакует бухгалтерия контрагента, которой нужен акт сверки. В результате менеджер оказывается втянутым в долгую переписку между бухгалтериями из-за расхождения в акте на 7 рублей. Напрямую бухгалтера пообщаться тоже не хотят, ведь это «не их работа»;
10. В конце месяца менеджер получает заработную плату меньше ожидаемого. Виной тому – та самая просроченная дебиторская задолженность. Менеджер был уверен, что для него было сделано исключение, и непосредственный руководитель ему это обещал. Но отдел ОТИЗ потерял служебку от непосредственного руководителя, и из менеджера задолженность вычел. Даже найдя в итоге служебку, ОТИЗ отказывается доплачивать прямо сейчас, ссылаясь на регламент №441, в котором запрещается делать зарплатные выплаты вне указанных дат, за исключением увольнения. Менеджер пытается решить вопрос со своим бонусом, предназначенным на оплату ипотеки, тратя на это время.
Это я еще молчу про бизнес-процессы согласования договоров и проверку контрагентов службой безопасности. Вообще-то, если кто вдруг забыл, основная задача менеджера по продажам – продавать. Рассказанное выше – реальная история. Клиент жаловался на плохие продажи. Странно, что у его менеджеров вообще оставалось время на продажи. Зато переработки в офисе были нормальным делом. Все сидели до ночи.
С недавних пор в РФ стали появляться вакансии Operation Excellence Managers, «менеджеров по операционному совершенству». Задача таких сотрудников – выявлять все подобного рода проблемы и устранять их, одну за другой – настраивая софт, дорабатывая регламенты и т.д. Это должен быть обязательно выделенный сотрудник (сотрудники), у которого нет других задач, кроме этой. Но мое предложение взять такого человека клиент отклонил. Из соображений экономии ФОТ.
Святослав Бирюлин, генеральный директор Sapiens Consulting