Что у нас опять не так.
Или про необходимость организационной работы.
В одном ВУЗе с 2017 года внедряются показатели оценки деятельности вуза (показатели эффективности). Возможно даже проводилась подготовительная работа по разработке показателей.
Затем их сбор, оценка собранных показателей.
Изменяются показатели, уменьшается анализируемый период
с 1 года до 1 квартала, снова меняются показатели,
и… ничего не происходит.
Нет существенного «прорыва» по большей части направлений. Происходит такое по нескольким причинам, причем не только из-за кривых показателей.
Причины связанные с показателями
Причина первая: много показателей выбраны зачастую без учета целей вуза, или только косвенно влияют на результат, хотя влияние их не нулевое.
В первую очередь необходимо осознать и сформулировать цели
и подцели организации.
Затем сформулировать показатели, обслуживающие эти цели, и возможно пересмотреть уже существующие показатели, для их лучшего вписывания в систему не противоречащих друг другу показателей.
В первую очередь показатели должны обслуживать основные цели организации и дополняться вторичными показателями, отображающими вспомогательные процессы.
В вузе из нашего примера показатели были не для обслуживания основной цели. В лучшем случае они обслуживали второстепенные цели или были калькой внешних индикаторов.
Были и показатели мягко говоря «от фонаря».
Настоящие целевые показатели не были задействованы вообще.
Причина вторая: как бы хороши не были показатели, без подкрепления организационной работой изменения происходить сами по себе не будут.
Кто-то должен анализировать полученный результат и вырабатывать
на каждом из уровней принятия решений корректирующие действия, направленные на улучшение ситуации если «все плохо» или на стабилизацию если «все хорошо».
Без такой работы, все собранные показатели – всего лишь занимательная статистика.
Причина третья: завышенные планки достижимости результата по показателям.
На первоначальных этапах запуска проекта оценки деятельности подразделений слишком высоко поднятая целевая планка показателя может просто не дать запуститься оцениваемому процессу, только потому, что будет величиной абсолютно не достижимой в ближайшую пятилетку и никто не захочет тратить свой временной ресурс для достижения заведомо не достижимой цели.
На начальных этапах очень важно правильно подобрать целевой уровень для корректного запуска процесса изменения этого мира.
Как бы не хотелось сразу выбрать в качестве уровня достаточности выполнения показателя величину, достигнутую флагманскими вузами мира, делать этого не стоит.
В дальнейшем изменения целевого уровня показателей должны быть постепенными и соответствовать реальному, достижимому
в ближайшей перспективе результату.
В вузе из нашего примера были выбраны слишком жёсткие уровни неприемлемости результата.
Завышенные ожидания в сочетании с уменьшением масштаба отчетного периода давало настолько низкие оценки подразделениям,
что анализировать было просто нечего – куча нулей.
С достоверностью оцениваемых сведений также были существенные проблемы как выяснилось позднее.
Вывод: Сама система оценки деятельности начинает полноценно работать на результат, только при правильном выборе оцениваемых показателей,
и только при подкреплении организационными действиями.
Желательно основываться не достоверной статистике.
ПС: Если показатели не отражают выбранные цели организации,
то весь ресурс организации будет истрачен не на достижение настоящих целей организации, а на достижение целей, заданных выбранными показателями.
Данный побочный эффект будет отрицательно сказываться на всей организации.
Ресурсы денежные и временные просто утекут в песок.
Ставьте лайк, что бы видеть больше таких сообщений
Буду рада общению на эту и другие темы
