Цепочка поставок - это поток физических товаров и связанной с ними информации от источника к потребителю. Основные направления деятельности в цепочке поставок включают:
- планирование производства,
- закупки,
- управление материалами,
- дистрибуцию,
- обслуживание клиентов,
- прогнозирование продаж.
Эти процессы имеют решающее значение для успеха как производителей, так и оптовиков и поставщиков услуг.
Электронная торговля и интернет коренным образом изменили характер производственно-сбытовых цепочек и изменили представление потребителей о том, как они узнают, выбирают, покупают и используют товары или услуги. Результатом стало появление новых производственно-сбытовых цепочек, ориентированных не на продукцию, а на потребителя.
В традиционной модели цепочки поставок поставщики сырья определяли один конец цепочки. Они были подключены к производителям и дистрибьюторам, которые были привязаны к ритейлеру и конечному потребителю. Хотя заказчик является источником прибыли, они были лишь частью уравнения в этой модели "толчка". Процесс заказа и продвижения товаров, в котором участвуют клиенты, розничные продавцы, дистрибьюторы и производители, занимал много времени и бумажной работы. К тому времени, как потребности клиентов были отфильтрованы через повестки дня всех участников цепочки поставок, производственный цикл заканчивался тем, что поставщикам оказывались услуги не меньше, чем клиентам.
Руководствуясь возможностями электронной коммерции по расширению прав и возможностей клиентов, большинство компаний перешли от традиционной бизнес-модели "толчка", в которой основную власть имеют производители, поставщики, дистрибьюторы и маркетологи, к модели "тяги", ориентированной на клиента. Эта новая бизнес-модель в меньшей степени ориентирована на продукт и больше сконцентрирована на индивидуальном потребителе.
Если в старой модели "толчок" многие участники цепочки поставок оставались относительно изолированными от конечных пользователей, то в новой модели "тяга" каждый участник пытается наладить прямые электронные связи с конечным потребителем. В результате этого конечные потребители получают более полную информацию благодаря возможности изучать и давать указания поставщикам. Клиенты теперь имеют прямой голос в функционировании цепочки поставок. А компании могут лучше удовлетворять потребности клиентов, меньше нести товарно-материальных запасов и быстрее выводить продукцию на рынок.
Управление поставками состоит из трех основных компонентов:
- Создание структуры сети снабжения.
- Развитие бизнес-процессов в процессе поставок.
- Управление деятельностью в системе снабжения.
Структура производственно-сбытовой сети состоит из фирм, входящих в нее, и связей между этими фирмами. Основными участниками цепочки являются все автономные компании или стратегические бизнес-единицы, осуществляющие деятельность по созданию добавленной стоимости в бизнес-процессах, предназначенных для производства определенной продукции для конкретного заказчика или рынка. Вспомогательными членами являются компании, которые просто предоставляют ресурсы, знания, коммунальные услуги или активы для основных участников. Например, вспомогательные компании включают в себя:
- компании, которые предоставляют грузовики в аренду производителю;
- банки, которые выделяют деньги розничной торговле,
- организации, которые поставляют производственное оборудование, печатают маркетинговые брошюры или оказывают административную поддержку.
Бизнес-процессы - это деятельность, которая приносит конкретный результат, представляющий ценность для клиента. Функция управления интегрирует бизнес-процессы по всей цепочке. Традиционно во многих компаниях добывающие и перерабатывающие фирмы не были эффективно интегрированы в производственно-сбытовую цепочку.
Сегодня конкурентное преимущество все больше зависит от интеграции восьми ключевых процессов цепочки поставок:
- Руководство взаимоотношениями с клиентами.
- Обслуживание клиентов.
- Управление спросом.
- Выполнение заказов.
- Управление производственными потоками.
- Организация закупок.
- Разработка и коммерциализация продукции.
- Управление доходами.
Что касается самой функции управления цепочками поставок, то в одних компаниях руководство делает упор на функциональную структуру, в других - на структуру процессов, а в третьих - на комбинированную структуру процессов и функций. Однако в каждом конкретном случае важно, чтобы руководители тщательно анализировали и обсуждали ключевые бизнес-процессы, которые необходимо интегрировать и управлять. С переходом от традиционной модели "толчка" к современной модели "тяги" управление цепочкой поставок изменилось, интеграция электронной торговли привела к:
- повышению экономической эффективности,
- гибкости распределения,
- улучшению обслуживания клиентов,
- возможности отслеживания и мониторинга поставок.
Лучшие компании создают цепочки поставок, способные реагировать на внезапные и неожиданные изменения на рынках. Оперативность - способность быстро и экономично реагировать на неожиданные изменения - имеет решающее значение, поскольку в большинстве отраслей как спрос, так и предложение колеблются быстрее и шире, чем раньше. На самом деле,компании используют гибкие цепочки поставок, чтобы дифференцироваться от конкурентов.
Например, Zara стала самой прибыльной маркой одежды в Европе, внедряя динамичность во все звенья своих цепочек поставок. Как только дизайнеры выявляют возможные тенденции, они создают эскизы и заказывают ткани. Это дает им преимущество перед конкурентами, поскольку поставщикам тканей требуется максимальное время на подготовку. Однако компания утверждает проекты и начинает производство только после получения обратной связи от своих магазинов. Это позволяет Zara производить продукцию, отвечающую вкусам потребителей, и сокращает количество товаров, которые она должна продавать со скидкой. На другом конце цепочки поставок компания создала сверхэффективную систему распределения. Отчасти благодаря этим решениям Зара росла более чем на 20% ежегодно с конца 1990-х годов. Ее двузначные показатели чистой прибыли вызывают зависть у отрасли.
Маневренность и устойчивость производственно-сбытовых цепочек больше не означают лишь способность управлять рисками. Теперь предполагается, что способность управлять рисками означает быть в лучшем положении, чем у конкурентов, чтобы иметь дело с перебоями и даже получать выгоду от них. Ключом к повышению оперативности и устойчивости является придание гибкости структуре, процессам и управлению цепочками поставок.