Идеальных руководителей не существует. Но существуют профи. Они знают основные правила управления и не совершают ошибок. В этой статье вы найдете 10 самых типичных ошибок руководителя. В конце каждого пункта есть проверочный вопрос. Ответив на него, вы поймете свойственно ли вам такое поведение.
Итак, вы профи или есть еще что развивать в себе?
1. Самодержец
Самая четкая характеристика «я начальник - ты дурак. Я все решаю сам!» Вся история нашей страны говорит об успехе таких руководителей, так почему это ошибка? Потому что в современном мире для людей важна не только материальная мотивация, но и духовная. Принятие решений одним человеком говорит либо о его недоверии разделить решение с остальными, либо о страхе потерять авторитет (о страхе стать слабее, чем другие). Ни о какой открытой атмосфере для развития внутренних стимулов и речи быть не может.
Сколько из 10 последних решений вы приняли самостоятельно?
2. Ярлыки
Плохая привычка ещё со школы. В классе всегда были отличники, которым не ставили плохих оценок, они же отличники. И двоечники, которые не могли получить «5», они же двоечники. И, помните, в университете: «сначала ты работаешь на зачётку, потом она на тебя». Эти стереотипы переходят и во взрослую жизнь. Руководитель с самого начала расставляет ярлыки: это хороший сотрудник, это лентяй, это середнячок и тд, все так же как в классе. Исходя из этих ярлыков, руководитель выстраивает отношения с подчинёнными. И зачастую не видит либо откровенных косяков у хороших сотрудников, либо ценных мыслей у лентяев. Оценивать нужно не людей, а их действия в настоящий момент времени.
А сколько у вас ярлыков в команде?
3. Total control
Маниакальное желание контролировать всё и всех. Особенно всех. Такой руководитель живет с чувством, что его все хотят обмануть. Он убежден, что каждый его сотрудник так и ищет возможность прохалявить и уйти домой пораньше. Что и говорить. Сотрудники со временем включаются в эту игру и делают то, что от них ожидают. Начинают халявить и уходить домой пораньше. А руководитель вместо того, чтобы заниматься реальными задачами, постоянно вязнет в операционке и только и контролирует, часто сетуя на то, что все работники жуткие лентяи.
Сколько времени вы тратите на контроль своих подчиненных (в часах в неделю)?
4. Непринятие обратной связи от подчиненных
Многие, дойдя до статуса руководителя, считают себя небожителями. Они всегда правы, у них все получается правильно. Тем более все, что касается работы с подчиненными. В большинстве случаев такому руководителю подчиненные не будут давать реальную обратную связь, они будут льстить. А даже, если кто-то решится сказать руководителю про не совсем эффективные действия, то вряд ли руководитель будет готов услышать это. Он скорее начнет оправдываться или уволит.
Если вы не получаете корректирующей обратной связи на себя, задумайтесь, кем вы выглядите в глазах подчиненных.
5. Слушаю, но не слышу
Сейчас себе уже сложно представить диалог, в котором руководитель говорит бОльшую часть времени,обычно это 50/50. Но вопрос что делает руководитель в те 50%, когда говорит не он. Он слушает своего подчиненного, а слышит ли он его? Зачастую, когда сотрудник начинает говорить о реальных проблемах или причинах неуспеха, руководитель быстро сворачивает эту дискуссию и начинает либо бомбить вопросами, либо переходит в тяжелое наступление, «промывая мозг». Сотрудник за пару таких «промывок» хорошо понимает, что лучше не высказывать свое реальное мнение и в следующий раз просто выдает ожидаемые ответы.
Сколько на встречах говорите вы (в %-ном соотношении)? Засеките время, проверьте свои ощущения.
6. Мои уставы
Этим грешат особенно новые руководители. Но и уже не новички так же любят вносить свои правила команде. Обычно выглядит это так: в один из прекрасных понедельников руководитель приходит на встречу и говорит, что теперь мы начнем жить по-новому. Теперь мы будем следовать таким-то правилам (и разворачивает свод правил из N количества пунктов). На первых пунктах команда еще пытается задать вопросы, что-то оспорить, на последующих просто все кивают головой. Понятно, что такой свод никто не принял, а если не принял, то и выполнять не будет. Любые правила люди выполняют легко, если согласились с ними. А для этого нужно их просто спросить, быть готовым услышать мнение и внести корректировки.
Сколько правил у вас выполняется в команде? Сколько из них приняла команда?
7. Задачи для того и даны, чтобы их выполнять
Очень хороший ответ на вопрос «почему?» Подчиненный спрашивает: «почему именно такую задачу поставили? Мы же не продадим столько? Как эти планы ставятся?» А ему в ответ прилетает: «задачи не обсуждаются, тебе здесь платят деньги, иди и делай. Никого не волнует как, но ты должен это сделать». Очень частая ситуация из русских сказок:) Но, к сожалению, и из жизни тоже. Чтобы сотрудник реально выполнил задачу, он должен понять зачем лично ему это нужно. И профессиональный руководитель должен уметь находить такие аргументы, которые достучатся до каждого.
Как часто вы получаете возражения от своей команды по поводу сложности задач?
8. Мне сверху сказали
Удобная позиция, когда можно не брать на себя ответственность, а просто ссылаться на своего руководителя. Это не я, это он. Теперь и все ваши сотрудники не любят вашего руководителя, но и вас тоже. Ведь вы так же ничего не смогли сделать, просто передаточное звено:(
Было ли у вас такое, что вы со своей командой обсуждаете вашего руководителя? В каком ключе? Как часто?
9. Развитие — что это?
Обычно развитие людей и их карьерное продвижение — это необязательная часть менеджерских задач. Как бы развитие потенциала сотрудника — это факультативная история. Именно поэтому многие руководители этим пренебрегают. И работают с сотрудниками только в ключе основных задач и показателей. А, как известно, если мы не развиваемся, то деградируем. Среднего не существует. Так что, если вы не развиваете сотрудников, то они с вами деградируют. Увы.
Сколько людей из вашей команды выросли в карьерном плане за последний год?
10. Мастер разговорного жанра
Это самый распространенный за последнее время пункт. Руководитель очень долго и правильно объясняет как нужно делать или какой результат он хочет получить. Но только сам не может этого сделать. Пример: руководитель может долго учить вас, как нужно продавать продукт, но сам ни разу не сделал этого. Соответственно все эти бла-бла ничего не стоят. Лучше один раз сделать и понять, как это работает, чем 30 раз людям говорить ерунду.
Когда в последний раз вы демонстрировали какой-либо процесс?
Надеюсь, что эта информация нашла у вас отклик. Если вы увидели некоторые зоны роста для себя — это прекрасно. Не останавливайтесь, развивайте свои лидерские навыки.