(по следам Гуру концептуального мышления Андрея Теслинова)
В данном выпуске речь пойдет о дивной по своей природе книге А.Теслинова "Бизнес-перемены". Книга пронизана духом противоречий, циклов и нелинейной парадоксальной логики. Это одна из немногих книг, которую я прочитал в поезде за одну поездку туда и обратно.
Если вы хотите получить общее представление о книге одним взглядом, то можете взглянуть на Матрицу составленную из главных идей - девяти идей, которые удивительным образом укладываются в матрицу 3х3 без остатка. Каждая идея включает в себя закон, противоречие, наблюдения из бизнеса и рекомендации по применению. Прочитав данную книгу хотелось познакомиться лично с автором, что я и сделал на конференции "Никаноровские чтения". В этом же выпуске я хочу отметить отдельные моменты перемен.
1. В книге достаточно много внимания уделено контролю, ведь без него не может строиться система управления, не случайно именно ему отделено отдельное место в функциях менеджера. Автор убеждает нас, что контроль над деятельностью персонала оттягивает силы, глушит внутренний стимул к работе. Очевидно, что весь процесс управления дорого и просто нереально контролировать полностью.
2. Другим интересным моментом в книге является сравнение организации с тепловой машиной, которая двигается от энергии, именно отсюда вытекают принципы активности для бизнеса. организация не может находиться в статике, мы должны рассматривать ее с точки зрения динамического равновесия, поэтому нужно проводить периодически изменения в компании, чтобы давать людям энергию и помогать продвигаться.
3. Чтобы развивать персонал, нужно правильно управлять их интересами, потому что без этого никакой человек не будет стараться, именно интересы управляют нами, можно вовлекать людей в процесс управления, тем самым чтобы человек чувствовал себя частью организации, это очень ценные уроки. Приучайте людей к широкому профилю, к способности мыслить и принимать решения в интересах всей организации и в разных, нестандартны ситуациях.
Отдельно следует отметить роль «странных» сотрудников, не отталкивайте их, ведь чаще всего именно они генерируют креативные и гениальные идеи.
Ну и о самом главном: именно перемены делают нас конкурентоспособными и тренируют скорость реакции на изменения.
В повседневной жизни мы редко задумываемся о таком понятии, как предел. (О преодолении границ в Гипермышлении есть прием РЕШ). Вот и руководители также не думают об этом, зачем же об этом думать, особенно когда твоя компания на пике успеха? Только циклическое развитие показывает, что после любого пика идет спад.
Так что же лучше: быть на вершите и ждать провала или из спада подниматься к вершинам?
Двойственная ситуация.
Для этого нужно осознавать предел для каждой ситуации и не доводить ее до предела. Пределы можно приближать, но не переходить. В тоже время пределы можно использовать против своего конкурента, особенно когда он на вершине успеха и уязвим, без особого труда его можно вывести в предельную зону. По этому принципу работает и «успешная команда», так как после успеха ее стараются продать, потому что как правило работать также блестяще она не сможет по такому же принципу цикличности.
Весь наш мир окружают ритмы: у нашего сердца есть ритм, мы ходим под определенный ритм и так далее. В бизнесе тоже есть ритм, которые благотворно влияет на деятельность компании, главное только двигаться в такт этому ритму.
Любой успешный руководитель в первую очередь-мудрец, который должен осознанно подходить к проблемам, отбросив все волнения и страхи, осознавая, что любое падение в компании или успех в первую очередь учитель для него и его команды.
Ритм можно подобрать практически для всего: для персонала компании( с помощью заданий), для партнеров, для клиентов( стараться всегда удерживать их интерес к вам), ритмами можно гасить неверную активность в компании. Следовательно, можно сделать вывод, что любое диалектически ориентированное мышление в первую очередь опирается на ритм.
Чтобы ваш бизнес был успешен, нужно удовлетворять внутренний и внешних клиентов одновременно, добиваясь принципа гармонии, к которому так стремятся все, однако гармонии можно воспринимать в двойственном смысле, ведь она может являться мертвой точкой в развитии. «Управленческое решение, опирающееся на гармоничное соотношение противоположностей, освобождает руководителя от забот контроля и беспокойства, поскольку здесь без нас начинают работать благодатные силы гармонии.» Вот именно по этой причине (неспособности найти гармонию) руководители до сих пор мучаются с выбором контроля для персонала, не зная какой стиль выбрать.
Закон гармонии помогает нам найти выход из любой ситуации, пусть даже не всегда он такой, как хотим этого мы, но он есть.
Любой нормальный человек сможет полностью отдаваться работе только при условии, что в других сферах жизни находится в состоянии гармонии и покоя. Следовательно, что принципы гармонии действенны не только в компании, но и для всей жизни в целом.
Однако, гармония может являться для нас и врагом, особенно, когда мы хотим что-либо изменить, развить, потому что эти процессы будут всегда сопровождаться падениями, а состоянии гармонии это невозможно. Поэтому примите правильное решение о том, что нужно вам в первую очередь сейчас: гармония или развитие.
Особое внимание автор книги уделяет урокам асимметрии и ошибкам, связанными с этим явлением.
Заблуждение №1 — «то, что мы видим, так и есть в действительности». В основном мы видим только одну сторону монеты, но в идеале наблюдая за одной ситуацией, мы должны в голове размышлять над альтернативной одновременно. В этом и заключается диалектическое мышление. Также если вы уверены, что всегда правы в своих решениях, значит вы автоматически не познали искусство управления.
Заблуждение №2 — «то, что мы делаем, так и есть в действительности». Делая что-либо одно, мы наносим вред другому. Как только мы мотивируем одного человека, мы демотивируем другого в каких-то аспектах. Любое решение наше и все объекты в целом имеют полярные свойства.
Заблуждение №3 — «в природе все уравновешено».
В природе есть равновесие, но наша жизнь работает по принципу асимметрии.
Заблуждение №4 — «так случилось».
Если человек выбирает это оправдание, значит он не видит причинно-следственную асимметрию, которая часто заводит нас в тупик. Мы много говорим о цикличности, не до конца понимая как именно она рассматривается в бизнесе. Зная, что событие имеют свойства повторяться, можно подумать, что мы вернемся в такую же ситуацию, но нет. Событие может быть похоже по внешним свойствам, хотя внутри может скрываться иную проблему, требующую универсального решения.
Ставьте ЛАЙК!
Продолжение следует...