Недавно в издательстве «Олимп-Бизнес» вышла книга «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость». Автор - журналист и бизнес-советник компании Huawei Тянь Тао. Он повествует об истории одной из самых больших частных компаний в Китае, основанной в 1987 году. Здесь наиболее интересные цитаты из книги, касающиеся специфики китайского подхода к управлению бизнесом, которые возможно заинтересуют наших продвинутых управленцев.
Об эволюции и изменениях. Запреты и симптомы.
Любая компания начинает жить полноводной жизнью лишь после того, как вмешательство создателя ей больше не требуется. Но если основатель, сложив с себя ответственность за управление текущими делами, поднимается на пьедестал почёта, занимает место идола для всеобщего преклонения перед его заслугами, то вот тут-то компания и оказывается в самом что ни на есть беспомощном и беззащитном положении перед лицом внешних угроз.
К сожалению, со временем лидеры начинают мыслить категориями вчерашнего дня и всё больше заботятся о защите собственных интересов и власти, что толкает их на необдуманные поступки и приводит к межличностным конфликтам внутри коллектива. Подобные реформы никак не способствуют прогрессу организации, зато вполне могут расшатать и даже обрушить её.
Жэнь Чжэнфэй когда-то сказал: «Важнейшая цель Huawei — выживание; ну и, конечно, мы попытаемся в долгосрочной перспективе догнать наших западных коллег по отрасли. Для достижения этой цели нам влезть в шкуру американцев». ... Huawei полностью позаимствовала западные системы менеджмента; при этом ей удалось выработать собственную философию управления, найти рецепт синтеза западных концепций с китайскими.
Реформа управления под чутким руководством IBM растянулась в Huawei на семнадцать лет. На протяжении всего этого срока на кампусе Huawei постоянно присутствовало от десятка до нескольких десятков экспертов IBM, стоимость услуг каждого из которых составляла $300–600 в час. Вероятно, ни одна другая китайская компания не понесла в своей истории столь высоких затрат на оплату бизнес-консалтинга.
В 1997 году IBM провела комплексное обследование системы управления Huawei и выявила массу тяжёлых проблем. Компания не умела достоверно прогнозировать нужды клиентов и будущий спрос на различные продукты и услуги. Было выявлено множество ненужных и дублирующих друг друга операций, а также участков нерационального использования ресурсов, что приводило к неоправданному удорожанию продукции. ... В то время как стандартизованные бизнес-процессы на уровне отделов и звеньев были проработаны в целом удовлетворительно, каких-либо упорядоченных схем и механизмов взаимодействия между функциональными подразделениями не существовало, равно как и продуманной автоматизированной интеграции процессов. Сильная внутриорганизационная разобщённость приводила к постоянным внутренним трениям. ... Профессиональных навыков менеджерам не хватало, задачи управления не были стандартизированы, и организация сильно зависела от способности отдельных героев к подвигам, воспроизвести которые было проблематично и тем более невозможно был взять их за образец. ... Проекты неэффективно планировались и хаотично реализовывались, изменения носили плохо управляемый характер, а в сфере контроля версий продуктов и документации ситуация была и вовсе катастрофической.
Чему научили Huawei американцы
IBM являет собой классику американского стиля управления, которому свойственны: фокусировка на сборе и анализе фактических данных; строгое соблюдение правил и процедур; акцент на функциональность и сильные стороны организации; получение максимальной отдачи от имеющихся кадров; прогнозирование тенденций и изменений на основе фактологического анализа. Именно этого и не хватало Huawei, как и большинству китайских компаний, в период становления. ... Что привнесли в Huawei западные «молодые асы»? Действующий гендиректор компании Го Пин считает, что с их помощью «Huawei перешла от качественного подхода к управлению к количественному, от "лирики" к "физике", так сказать. И теперь мы способны управлять нашим бизнесом в режиме реального времени, на основе фактов и рационального анализа».
Посредством трансформации всей системы поставок, Huawei удалось создать глобальную интегрированную комплексную цепь поставок, охватывающую все регионы мира, максимально приближающую компанию к её клиентам и содействующую экспансии компании на мировых рынках. За счёт программы непрерывной реформы качественный сервис и оперативность поставок оборудования стали коньком Huawei, дающим ей преимущество перед конкурентами и приносящим дополнительные прибыли. ... Внедрение в процессе реформы интегрированной финансовой системы позволило оптимизировать и унифицировать механизмы контроля денежных потоков в глобальном масштабе, максимально сблизить и объединить функции оперативного и финансового управления, кардинально ускорить проводки платежей, повысить точность учёта доходов, прозрачность прибылей и убытков с детализацией на уровне проектов, поставить под контроль бизнес-риски.
Чудес не бывает
Что касается Huawei, то в ходе реформы компания считает категорически недопустимыми следующие семь явлений:
- перфекционизм;
- педантизм и мелочные придирки;
- инновации вслепую;
- частичную оптимизацию без улучшения результатов работы в целом;
- проведение реформ без представления об общей картине;
- участие в проведении реформ сотрудников без опыта практической работы;
- применение любых непроверенных процессов.
Эти так называемые «Семь запретов» отражают семь ключевых элементов философии реформ, исповедуемой Huawei, и одновременно служат практическим руководством к действию. Как гласит китайская мудрость: «если ключ подходит к замку, дверь отпирается простым поворотом ключа».
Чудесные преображения бывают только в сказке, а консультанты IBM — отнюдь не маги. И Жэнь Чжэнфэй не волшебник. Ещё в 2000 году руководство Huawei чётко заявило: «Изменение и развитие организации должны носить постепенный и эволюционный, а не революционный характер. Резкие перемены недопустимы. Трансформация должна происходить в ритме размеренной пульсации вдохов и выдохов». ... Революция — явление деструктивное, это полное разрушение старого и строительство нового мира. Революция — дело очень затратное и, как правило, приводящее к серьёзным потрясениям.
История Китая полна примеров кровавых революций и бунтов, мятежей и смут, которые занимали в ней значительно более долгие временные отрезки по сравнению с периодами мира и стабильности. Как следствие, Китаю не хватает преемственности институциональных систем при всём богатом культурно-историческом наследии страны. Как только новая династия свергала предшествующую, начиналось строительство новой системы с нуля.
Симптоматика реформирования
Роковая ловушка, часто подстерегающая организации на ранней стадии их развития, — зависимость от героев. Кто способен приносить компании пропитание для выживания — продукты, контракты, доходы, — тот и герой. В результате люди, подвизающиеся на ниве геройства, продвигаются по службе, получают высокие зарплаты и большие премии, акции на более выгодных условиях, а главное — большую власть. И в то же время, достигнув своего потолка, герои начинают почивать на лаврах, подрывая волевой настрой коллектива. Именно это и побуждает лидеров к решительному выбору в пользу трансформации компании в организацию, движущуюся по институциональным рельсам.
Восемь серьёзных симптомов, которые нужно отслеживать, поскольку они могут указывать на необходимость радикальной реформы организации:
1. Не наблюдается ли неприятия или отторжения корпоративных ценностей при их представлении, обсуждении или проведении в жизнь?
2. Не вступают ли они в противоречие друг с другом?
3. Не выродилась ли реальная клиентоориентированность в показную, в угоду начальству?
4. Не рыщут ли люди в поисках компромисса между стремлением угодить клиентам и начальству одновременно?
5. В полной ли мере решения о повышении зарплаты, премировании, распределении акций и продвижении по службе основываются на объективных показателях работы и вклада сотрудников?
6. Нет ли серьёзных проблем с заинтересованностью и мотивацией на различных участках работы организации?
7. Особо тревожные симптомы: недовольство зарплатой, многочисленные жалобы на отсутствие возможностей для карьерного роста, подозрительность и неверие в справедливость распределения благ и повышений, всеобщая апатия.
8. На ранних стадиях бурного роста подумайте, нет ли признаков раскола во властной структуре организации?
Примеры: появление кланов, фракций и группировок; сосредоточение слишком большой власти в руках отдельных руководителей; использование лидерами фракций шантажа расколом организации как инструмента торга и получения неоправданных выгод.
По мере кристаллизации устоявшихся систем и процессов управления: нет ли излишне жёстких ограничений в иерархии управления, сковывающих инициативу как по вертикали, так и по горизонтали? Не приводят ли они к снижению эффективности принятия решений и к озабоченности менеджеров?
Например: подозрительная подавленность, безынициативность и отсутствие творческих проявлений у лидеров и менеджеров могут свидетельствовать о готовящемся массовом исходе ценных кадров, что угрожает организации обрушением.
Не наблюдается ли длительной стагнации или часто повторяющихся сбоев в разработке новых технологий и версий продуктов? Не возникает ли серьёзных препятствий на пути роста бизнеса? Не упущены ли из виду масштабные внешние изменения, серьёзно сказывающиеся на бизнесе?
Примеры: перегруппировка сил или смена приоритетов в отрасли; секторальные факторы сдерживания роста; вызовы со стороны смежных отраслей.
Не растёт ли число жалоб и претензий клиентов?
Важно отметить, что очень редко проявляется какой-либо один из восьми симптомов. В большинстве случаев развиваются сразу несколько, и это значит, что надо незамедлительно начинать реформы. ... Реформы — инструмент развития бизнеса. При каждом шаге вперёд компаниям приходится решать систему уравнений с множеством неизвестных и неведомым числом параметров и факторов риска.
Миссия предпринимателей — искать островки определённости в море изменчивости, прокладывать курс к неведомым берегам, выбирая всякий раз единственно верный курс, вовремя усматривать подводные рифы и улавливать подходящие моменты для решительного прорыва, а главное — постоянно вырабатывать верную тактику на пути к победе.
Для дочитавших бонус - свежий взгляд на открытые отношения в обществе в материале "В открытое общество через страхование".
Прошу ваши комментарии, в какие аспекты этой темы вам интереснее было бы погрузиться? И не забывайте ставить лайки!
Сергей Русанов.