Как проявляется нежелание работать у сотрудника?
Чаще всего в глаза вам никто не скажет, что я не хочу работать. Обычно вы будете слышать много других слов, возражений, иногда даже обвинений. Например, вы звоните сотруднику, чтобы дать задание, а в ответ слышите, как он устал, как он зашивается, при этом видимых результатов его «зашивания» вы не наблюдаете. Или сотрудник всегда готов взять на себя задачу, но не выполняет ее в срок, ищет виноватых и перекладывает ответственность со словами «Я сделал все что мог, просто Петя мне не дал данные, вот я и не смог выполнить это задание». И классика жанра: «я понял задачу именно так, вы мне не корректно сформулировали задание, я зашёл в тупик».
Если вы сотрудничаете с фрилансерами или индивидуальными предпринимателями, то у них нежелание работать чаще всего проявляется в виде отговорок «в семье проблемы», «дети болеют», «много всего навалилось» и т.д, и, конечно, бесконечное количество не отвеченных вызовов и сообщений. Да-да, казалось бы, взрослые люди - ответь, что не готов сотрудничать и все. Но в нашем менталитете людям проще не взять трубку и скрыться, чем просто ответить как есть. Увы:(
Стереотипное поведение управленца
Обычно существует 2 стратегии поведения управленца при взаимодействии с теми, кто явно демонстрируют то, что не хочет работать.
1 стратегия.
Работаю с теми, кто хочет. Незаменимых у нас нет. Найду себе таких, которые хотят. И далее руководитель начинает судорожно менять команду, увольняя «неработающих» на якобы более замотивированных.
Какие могут быть последствия? Уволить всегда проще, чем найти нового. Конечно же, вы заинтересованы набирать квалифицированных и сильных людей, а таких нужно ещё поискать. Поэтому если вы меняете много людей одновременно, то не рассчитывайте быстро набрать более успешных новых. Скорее всего, этот процесс затянется. И вы получите результат ниже, чем был до этого. Кроме этого, каких бы сильных людей вы не набирали, вам все равно нужно их обучать. Процесс обучения и адаптации сотрудника занимает не менее 6 месяцев. В это время сотрудник не может выдать свой максимум, он работает на 50-60% своих возможностей. А времени на него вы тратите в разы больше, чем на тех, которые работали до этого. Вот и получается, что работаете вы с командой больше в 2 раза, часть вакансий у вас не закрыта, а результат на 20-40% ниже. Также новые сотрудники могут поработать у вас всего несколько месяцев и уйти, просто поймут, что это не их компания или найдут что-то лучшее для себя. А вы при этом на них потратили время и силы, а на выходе 0.
Так что прежде, чем увольнять сотрудников или разрывать отношения с ИП и фрилансерами взвесьте все за и против: просчитайте, сколько времени вы потратите на поиск и обучение новых людей. Сколько времени у вас есть? Сколько человек вы реально готовы обучить? И только после этого действуйте.
Я всегда придерживаюсь «золотого правила»: в команде из 12 человек не должно быть больше 3 вакансий, то есть не более 25% от численности команды. Если будет больше %, у вас не хватит времени на качественное обучение и найм, и результат резко упадёт. Лично у меня большего % не было, но на примерах своих коллег неоднократно это правило подтверждалось.
2 стратегия.
Противоположна первой. Если в первом случае руководитель не хочет работать с немотивированными сотрудниками, то во втором случае руководитель напротив все силы вкладывает в тех, кто не желает работать. Для таких людей проводятся различные мероприятия, где им рассказывается об историях успешных сотрудников. К таким людям руководитель часто приезжает, чтобы помочь на месте изменить ситуацию, часто в такие визиты сотрудник просто наблюдает, а руководитель работает за него, демонстрируя мастер-класс. Только когда руководитель уезжает, ничего не меняется. Результата нет. Ещё для таких невовлеченных проводят специальные стимулирующие мероприятия, например, обещают бонус или подарок, какую-нибудь «плюшку». И в короткой перспективе такие люди даже могут что-то сделать, чтобы получить халявный бонус, но в дальнейшем, как правило, больше они не включаются. Кроме этого такая же «плюшка» в будущем их не заводит. Они хотят теперь большего. Руководитель пару раз на это ведётся, а потом опускает руки, говоря, «что ещё я могу тебе предложить».
Разновидностью второй стратегии поведения является тотальный контроль. Руководитель считает, что если люди плохо работают, они недостаточно проконтролированы. И далее начинается мучительная история, когда руководитель спрашивает про каждый шаг у сотрудника, а тот мучительно придумывает оправдания или просто врет, что все сделал. Эта пытка заканчивается, когда у одного из этой парочки заканчивается терпение. Или увольняется сам сотрудник, или его увольняет руководитель. К позитивному результату это не может привести. И для себя возьмите на заметку: если сотрудники вам врут, дело не в них, дело зачастую в вас. Скорее всего, вы их очень сильно контролируете или ставите высокие ожидания, но при этом не готовы услышать людей.
Эффективная стратегия поведения руководителя
Понятно, что ни первая, ни вторая стратегии не являются эффективными. Это скорее стереотипное поведение большинства. Но как же действовать эффективно.
Существует теория оперативного управления или ситуационного лидерства, которая была сформулирована в прошлом веке К. Бланшаром. Теория сформулирована из наблюдения за успешными менеджерами и управленцами. Таких, к сожалению, не более 15% в мире. Согласно этой теории всех сотрудников можно разделить на 4 типа. И один из этих типов как раз люди, которые не хотят работать. Только работать они в реальности хотят и готовы, но есть определённые обстоятельства, которые пока их демотивируют. Это:
- Нет знаний и навыков для выполнения задачи.
- Негативный опыт ранее. Раньше не получилось и сейчас нечего начинать.
То есть получается, что если устранить эти факторы, то люди будут готовы работать как раньше с большей мотивацией. И не понадобится их увольнять, покупать и контролировать. Главный вывод, что люди хотят и могут работать. Задача менеджера - к каждому подобрать свой ключ.
Эффективные действия менеджера
Прежде чем что-то делать, нужно разобраться с ситуацией. Для начала проверьте, может ли ваш сотрудник выполнить данную задачу, есть ли у него навыки и знания, необходимые инструменты. Зачастую вы поймете, что вас сотрудник не делает определенных задач, потому что просто не умеет. Ваша задача как руководителя — обеспечить его обучение.
Как правильно построить обучение? Для начала обсудите, что нужно сделать и как, далее покажите на примере, если это возможно или помогите выполнить задание. Третий самый важный шаг — посмотрите как сотрудник это делает самостоятельно, дайте обратную связь. Наверняка, вы увидите, что пока сотрудник не готов выполнять самостоятельно эти задания, ему нужна помощь. Поэтому третий шаг вы будете повторять много раз прежде чем отправите его в свободное плавание.
Давайте разберем на примере: сотруднику нужно заполнить важный отчет или прогноз. На встречу с вами он приходит не готовый, начинает рассказывать, что у него было много дел, что он не успел, что Петя не предоставил данные и т.д Ваша роль — задать вопрос «Умеешь ли ты заполнять эту таблицу?» Самый простой способ разрешить эту ситуацию следующий:
- Объясните почему важно заполнять данный прогноз
- Расскажите об основных пунктах в таблице
- Заполните прогноз вместе с сотрудником
- Договоритесь, что в следующий раз сотрудник будет заполнять прогноз при вас и сможет задать вопросы
- Убедитесь, что сотрудник самостоятельно может заполнять прогноз.
Основной вывод в этой истории: поймите для начала в чем истинная проблема и только потом начинайте действовать. Все люди хотят и могут работать, задача менеджера понять почему сейчас человек не работает, а далее предпринимать необходимые действия для изменения ситуации.