Это было обычное июньское утро много лет назад. Я работал на позиции директора по развитию и мое будущее виделось мне весьма отчетливо. Я только что закончил первый курс программы MBA, собирался доучиться и уйти в крупную компанию на позицию зама генерального директора, чтобы потом, набравшись опыта и знаний, дорасти до генерального. Этот пост виделся мне вершиной карьеры.
Как часто бывает, судьба распорядилась совершенно иначе. В мой кабинет зашёл наш HR-директор Валера с каким-то странным выражением на лице. «Тебя вызывают они», он мотнул головой вправо и назад. Примерно в том направлении, где были кабинеты отцов-основателей, акционеров. Я удивился. «А они что, оба тут?». Удивление мое было вполне объяснимо - отцы пересекались в одной точке вселенной нечасто. Из них как-то занимался бизнесом только один, у второго давно были другие жизненные интересы. А тут оба вместе, да еще и приехали по мою душу.
Когда я вошёл в кабинет, мне сообщили, что прежний генеральный - уже более не генеральный (по выражению лиц я понял, что расставание не было трогательным), и теперь главный в нашей конторе, не считая них - я. Они оба торопились, поэтому они быстро озвучили финансовые условия на новом месте и собрались уходить. Потом один из них, словно вспомнив о важной мелочи, спросил: «А ты сам-то согласен?». Самое время спросить, подумал я.
Так началась моя карьера ГД. Сказать, что я не был к ней готов - значит, ничего не сказать. Я поруководил заводом, складом, сервисными службами, но о работе генерального имел смутное представление, почерпнутое из лекций на MBA. И я начал с того, что со свойственной мне ответственностью и серьезностью начал совершать все ошибки, которые мог бы совершить начинающий ГД. Некоторых я избежал потому, что просто не понимал, что это тоже нужно делать.
Но конъюнктура мне тогда помогала. Рынок рос, и даже под предводительством дилетанта вроде меня бизнес рос и приносил плановые удои. Восходящую траекторию моей карьеры, которой я (не по праву, как я теперь понимаю) гордился, жестко прервал 2008 год, когда все устремилось вниз - выручка, прибыль, экономика страны и моя самооценка. Но мне уже хватило ума перевести бизнес на ручное управление и начать контролировать все мыслимые процессы, прежде всего финансы. Чем больше я погружался в детали, тем больше находилось идей для оптимизации. Мы не просто выжили, мы все время оставались пусть в маленьком, но в плюсе, и продолжали программы развития.
С тех пор я сменил несколько компаний, каждая из которых была больше предыдущей. Я понял, что генеральный директор - это отдельная профессия, сильно отличающаяся от функции топ-менеджера. Кстати, на программах MBA, в основном, готовят именно топов, а не генеральных. Самые сложные вызовы, стоящие перед ГД:
1. Уметь расставить приоритеты. Хозяйство у ГД, как правило, разноплановое, и он отвечает за все аспекты его работы. При этом у него всего лишь 8 рабочих часов, и он не может быть экспертом во всех областях. Как правильно распределить свое время - важнейшая задача.
2. Уметь собрать команду. ГД один в поле не воин. Причём не только команду непосредственных подчиненных. ГД должен убедиться, что на всех ключевых постах в команде расставлены люди с нужными компетенциями и мотивацией, и при этом они понимают свои задачи.
3. Обеспечивать культуру. Культура исходит от первого лица. В России формальные методы управления работают обычно плохо, и неформальные, такие, как культура, играют важнейшую роль. Причём культура выстраивается не харизмой и не лидерством, по крайней мере не только ими. Это отдельная сложная задача.
4. Уметь разрабатывать стратегию. Любой компании нужен план развития, и если ГД этого не сделает, этого не сделает никто. Конечно, он может не делать все своими руками, но он должен быть во главе процесса. ГД, увязший в «операционке», которому «некогда» заняться стратегией - это не ГД.
5. Уметь коммуницировать с акционерами. Предприниматели - часто люди с непростыми характерами, некомфортные для общения. Особенно если им кажется (а им обычно кажется) что они бы сами все сделали лучше. Но управление отношениями с акционерами - не задача акционера, а проблема ГД, хотя многие ГД этого не осознают.
6. Обеспечивать операционный результат. Стратегия важна, жизненно необходима. Но за текущие результаты тоже отвечает ГД. И он должен так организовать процесс, чтобы обеспечить и то, и другое (хотя, на самом деле, между ними меньше разницы, чем принято считать).
7. Быть лидером для своих подчиненных. Это означает и умение оказывать на них неформальное влияние через личный авторитет, и набор моральных принципов, которых ГД должен строго придерживаться.
8. При всем этом обилии задач не сойти с ума и сохранить силы и энергию для работы.
В целом, работа ГД - очень сложная, и под силу не каждому. Но тот, кто решился пройти этот путь, должен прежде всего научиться расставлять приоритеты. Генеральный директор - это десятки проектов и тысячи задач, не потеряться в этом - сложная задача, и лучшие директора знают, как ее решать. Обо всем об этом, а также о многом другом мы будем говорить на курсе «Генеральный директор UpGrade», который мы разработали совместно с АНД. Курс начнется в конце ноября, это будет шестидневный интенсив. Подробности - тут.
Святослав Бирюлин