Как менеджеры знают, как получить лучшее от каждого сотрудника? Большинство теорий личности подчеркивают, что личность человека становится полной только тогда, когда он взаимодействует с другими людьми; рост и развитие происходят не в вакууме.
Человеческие личности являются индивидуальным выражением нашей культуры, а наша культура и общественный порядок - групповым выражением отдельных личностей. При этом важно понимать, как организации труда влияют на рост и развитие взрослого работника. Крис Аргайрис предложил модель межличностно-организационных отношений.
Эта модель, называемая базовым тезисом о несоответствии, состоит из трех частей: чего хотят люди от организаций, чего хотят организации от людей и как гармонизируются эти два потенциально противоречащих друг другу набора желаний. Аргайрис начинается с изучения того, как здоровые люди меняются по мере взросления.
Основываясь на предыдущей работе, Аргайрис полагает, что по мере взросления человека происходит семь основных изменений в его потребностях и интересах:
1. Люди развиваются от состояния пассивности в младенческом возрасте к состоянию растущей активности во взрослом возрасте.
2. Люди перерастают из состояния зависимости от других в состояние относительной независимости.
3. Люди развиваются от нескольких способов поведения к множеству разнообразных способов поведения.
4. Люди развиваются от поверхностных, случайных и нерегулярных интересов к меньшим, но более глубоким интересам.
5. Люди развиваются от краткосрочной перспективы (т.е. поведение определяется текущими событиями) к более долгосрочной перспективе (поведение определяется комбинацией прошлых, настоящих и будущих событий).
6. Люди переходят от подчиненных к вышестоящим должностям (от ребенка к родителю или от стажера к менеджеру).
7. Люди развиваются от низкого уровня понимания или осознания самих себя к лучшему пониманию и контролю над собой как взрослых.
Хотя Аргайрис признает, что эти тенденции могут различаться у разных людей, считается, что общие тенденции от детства до взрослого возраста довольно распространены.
Далее Аргайрис обращает внимание на определяющие особенности традиционных рабочих организаций. В частности, он утверждает, что в стремлении к действенности и эффективности организации создают рабочие ситуации, направленные в большей степени на выполнение работы, чем на достижение личных целей сотрудников.
Примерами могут служить возросшая специализация задач, единоначалие, ориентация на правила и другие вещи, направленные на создание стандартизированного продукта со стандартизированными людьми.
Стремясь к этой стандартизации, Аргайрис утверждает, что организации часто создают рабочие ситуации со следующими характеристиками:
1. Работникам разрешается минимальный контроль над своей работой; контроль часто передается машинам.
2. Предполагается, что они будут пассивными, зависимыми и подчиненными.
3. В своей работе они должны иметь лишь кратковременный горизонт.
4. Они заняты на повторяющихся работах, требующих лишь минимальных навыков и способностей.
5. Исходя из первых четырех пунктов, ожидается, что люди будут производить продукцию в условиях, ведущих к психологической несостоятельности.
Таким образом, Аргирис убедительно доказывает, что многие рабочие места в нашем технологическом обществе структурированы таким образом, что они противоречат основным потребностям роста здоровой личности.
Масштабы этого конфликта между личностью и организацией зависят от нескольких факторов. Наиболее серьезного конфликта можно ожидать в условиях, когда сотрудники очень зрелые, организация хорошо структурирована, правила и процедуры формализованы, а рабочие места фрагментированы и механизированы.
Следовательно, мы ожидаем, что самый сильный конфликт будет возникать на более низких уровнях организации, среди рабочих и служащих. Менеджеры, как правило, имеют менее механизированные рабочие места и, как правило, в меньшей степени подчиняются формализованным правилам и процедурам.
Там, где существуют сильные конфликты между личностями и организациями, или, точнее, где существуют сильные конфликты между тем, чего хотят сотрудники и организации друг от друга, перед сотрудниками стоит трудный выбор. Они могут покинуть организацию или усердно работать, чтобы подняться по служебной лестнице в высшие эшелоны управления.
Они могут защищать свои представления о себе и адаптироваться с помощью защитных механизмов. Еще одной возможной мерой реагирования является психологическое отмежевание от организации (например, потеря интереса к своей работе, снижение стандартов работы и т.д.) и сосредоточение внимания на материальных вознаграждениях, получаемых от организации.
Или же они могут найти союзников среди своих коллег и, в согласии друг с другом, могут адаптироваться как группа путем таких действий, как ограничение квот, объединение в профсоюзы, забастовки и саботаж. К сожалению, хотя такие действия могут помочь сотрудникам почувствовать, что они возвращаются в организацию, они не облегчают базовую ситуацию, которая является причиной проблемы. Для этого необходимо изучить характер работы и условия труда. Личность представляет собой мощную силу в определении поведения на работе и должна быть признана до того, как менеджеры смогут осуществить значимые изменения для повышения эффективности своей организации.