Интроверты и экстраверты
Измерение, которое стоит рассмотреть, сосредоточено на том, в какой степени люди склонны стесняться и уходить на пенсию или быть социально общительными. Интроверты склонны фокусировать свои энергии внутрь себя и обладают большей чувствительностью к абстрактным чувствам, тогда как экстраверты больше обращают внимание на других людей, объекты и события.
Исследования показывают, что оба типа людей играют определенную роль в организациях . Экстраверты чаще всего добиваются успеха на руководящих должностях первого ряда, где требуются лишь поверхностные "навыки работы с людьми"; они также лучше справляются с заданиями на местах, например, в качестве торговых представителей.
С другой стороны, интроверты, как правило, добиваются успеха в позициях, требующих больше рефлексии, анализа и чувствительности к внутренним чувствам и качествам людей. Такие должности включены в различные департаменты организаций, такие как бухгалтерия, отдел кадров и отдел компьютерных операций. Учитывая сложный характер современных организаций, очевидно, что необходимы оба типа лиц.
Авторитаризм и догматизм
Авторитаризм - это ориентация человека на власть. В частности, авторитарная ориентация, как правило, характеризуется преобладающим убеждением в том, что правильно и правильно, чтобы между людьми существовали четкие различия в статусе и власти.
Согласно Т.В. Адорно, высокий авторитар обычно (1) требует подчинения и контроля над подчиненными, (2) проявляет смирение и уважение к их начальству; (3) интеллектуально жесткая; (4) боязнь социальных изменений; (5) крайне осуждающая и категоричная реакция на других; (6) недоверие; и (7) враждебность в ответ на сдержанность.
С другой стороны, лица, не обладающие полномочиями, в целом считают, что различия в полномочиях и статусе должны быть сведены к минимуму, что социальные изменения могут быть конструктивными, что люди должны быть более терпимыми и менее осуждающими по отношению к другим. На рабочем месте последствия этих различий могут быть огромными.
Исследования показали, например, что сотрудники с высоким уровнем авторитаризма часто лучше работают под жестким контролем, в то время как сотрудники с более низким уровнем рейтинга по этой характеристике лучше работают под более активным контролем . С этим авторитаризмом связана черта догматизма.
Догматизм относится к конкретному когнитивному стилю, который характеризуется закрытостью и негибкостью.19 Этот аспект имеет особенно глубокие последствия для принятия управленческих решений; установлено, что догматические менеджеры стремятся принимать решения быстро, основываясь только на ограниченной информации и с высокой степенью уверенности в правильности своих решений.
Знаете ли вы менеджеров (или преподавателей), которые склонны быть догматиками? Как такое поведение влияет на окружающих?
Надежность
Наконец, людей можно дифференцировать по их поведенческой последовательности или надежности. Лица, которые считаются самодостаточными, ответственными, последовательными и надежными, обычно считаются желанными коллегами или членами группы, которые будут сотрудничать и упорно работать для достижения целей группы.
Руководители персонала часто ищут широкий спектр информации о надежности, прежде чем принимать на работу претендентов. Тем не менее, современные менеджеры часто жалуются, что многие современные работники просто не чувствуют личной ответственности, необходимой для эффективной работы. Будет ли это результатом личных недостатков отдельных лиц или отсутствия надлежащей мотивации со стороны вышестоящих руководителей, еще предстоит определить.
Очевидно, что личностные факторы, подобные тем, что обсуждаются здесь, могут играть важную роль в определении поведения на рабочем месте как в цеху, так и в кабинете руководителя. Хорошим примером этого могут служить события, приведшие к краху одной из крупнейших и старейших архитектурных фирм Америки. Наблюдайте за ролью личности в последующих событиях.
Столкновение личностей
Филипп Джонсон, 86 лет, считался деканом американской архитектуры и был известен такими достопримечательностями, как здание AT&T в Нью-Йорке и Pennzoil Center в Хьюстоне, но его также вынудили покинуть построенную им фирму, чтобы увидеть, как она обанкротилась.
В 1969 году Джонсон пригласил Джона Бурге, которому было всего 35 лет, стать его единственным партнером по управлению бизнесом и тем самым позволить ему сосредоточиться на творческом подходе. "Я выбрала Джона Бурге в качестве своего правого руля. Каждому архитектору проекта нужен Burgee. Чем больше лидерства он взял, тем счастливее я был, - сказал Джонсон.
Личность Burgee идеально соответствовала задачам управления фирмой и надзора за проектами через строительство. Несмотря на все усилия руководства, Бурге почувствовал, что в прессе когда-либо появлялось только имя Джонсона. "Мне всегда было трудно, будучи молодым человеком и менее ярким, - комментирует Бурге.
В конце концов, Burgee удалось заставить Джонсона изменить название фирмы, сначала на Philip Johnson & John Burgee Architects, затем на Johnson/Burgee Architects, и, наконец, на John Burgee Architects, с Philip Johnson. Хотя компания Burgee хотела участвовать во всех аспектах этого бизнеса, Johnson не желала передавать контроль над дизайном компании Burgee.
В 1988 году Бурджи направил Джонсону четырехстраничный меморандум, в котором он перечислил каждый из 24 проектов фирмы и обозначил те, для которых Джонсон мог инициировать проекты, установить контакты с клиентами или работать самостоятельно на дому. Бурге также поручил Джонсону не связываться с молодыми архитекторами и не консультировать их по их чертежам.
Столкновение творческой личности Джонсона и контролирующей личности Бёрджи достигло кульминации, когда Бёрджи попросил Джонсона покинуть фирму. К сожалению, Burgee недооценил реакцию клиентов и потерял много ключевых контрактов. В конце концов, Бурге пришлось подать заявление о банкротстве, и Джонсон продолжал работать самостоятельно, в том числе над проектом для Эсте Лаудер.