Основные факторы мотивации.
Взаимодействие с сотрудниками становится актуальной темой в последние годы. Несмотря на это, не хватает критической академической литературы по этому вопросу, и относительно мало известно о том, как заинтересованность сотрудников может быть подвержена влиянию со стороны руководства. В настоящее время отсутствует последовательность в определении, поскольку взаимодействие осуществляется на практике и измеряется многими разными способами. Обзор рынка труда показывает, что количество уволенных или незанятых сотрудников больше, чем количество нанятых. Несмотря на это, организации считают вовлеченность доминирующим источником конкурентных преимуществ.
Согласно исследованиям и корпоративным результатам, может существовать тесная связь между вовлеченностью, эффективностью работы сотрудников и результатами бизнеса. Факторы мотивации сотрудников включают:
- коммуникацию,
- возможности для сотрудников поделиться своими взглядами,
- мнение о том, что их руководители привержены делу организации.
Хотя основные движущие силы взаимодействия определены, также ясно, что "один подходящий вариант не подходит для всех". Недостаток исследований относительно предикторов вовлечения заключается в том, как помочь владельцам бизнеса увеличить мотивацию сотрудников. Необходимо также, чтобы будущие исследования сосредоточились на индивидуальных различиях.
Связь между методами управления людьми, отношением сотрудников и эффективностью бизнеса.
Вовлеченные сотрудники превосходят своих отстраненных коллег по работе. Взаимодействие с сотрудниками уже доказало эту эффективность. Однако существуют большие разногласия относительно:
- как определить взаимодействие,
- как оно должно быть введено в действие,
- является ли оно на самом деле надежной конструкцией или нет.
Обоснованные научные исследования отстают от практики, учитывая, что литература находится в стадии разработки, а концепция вовлечения все еще находится в зачаточном состоянии.
Существование различных мнений затрудняет определение уровня знаний о мотивации сотрудников. Поскольку каждое исследование проводится в рамках протоколов с использованием различных показателей вовлеченности при не типичных обстоятельствах. Несмотря на эту проблему, схожая картина обнаруживается в том, что наибольшее число сотрудников находятся в категории "не вовлеченных". Это не зависит от страны или контекста, в котором проводится изучение. Подобный вывод разочаровывает, хотя и не удивителен. Многие люди не любят ходить на работу и не получают удовольствия от того, чем они зарабатывают на жизнь.
Люди ищут в своей повседневной работе больше смысла, чем в личной жизни. Это подразумевает, что работодатели должны стремиться к тому, чтобы сделать работу значимой для своих работников. Значимость влияет не только на отдельного человека, но и на итоговый результат. Существует связь между вовлеченностью сотрудников и результатами бизнеса.
Если говорить в более широком плане, то данные, касающиеся уровней участия, дают негативную картину: в Японии и Сингапуре уровень участия составляет всего 9 процентов, а в Сингапуре и Таиланде - 82 процента (Johnson 2005).
Такие выводы указывают на то, что не все могут подойти друг другу, когда речь заходит о мотивации сотрудников и взаимодействии со своей компанией. Отчасти это объясняется различиями в культуре, ценностях, политике, стилях управления и экономике.
В психологической литературе имеются явные свидетельства влияния индивидуальных различий на производительность труда. Личностные различия формируют природу человека, что, в свою очередь, влияет на его способность лично участвовать или не участвовать. Исследователи обнаружили, что эмоциональные факторы связаны с личным удовлетворением человека, чувством вдохновения и уверенности, которое он получает от своей работы и участия в организации. Но значительное число сотрудников соглашаются с тем, что их компания не идеальное место для работы. Они эмоционально несчастны, в то время как другие утверждают, что эмоции нужно контролировать, и что сотрудники более продуктивны, когда их эмоции управляются.
Тем не менее, личные отношения влияют на вовлеченность в работу, а семейный стресс связан со стрессом на работе. Хотя причинно-следственная связь между этими двумя переменными неясна. Такие выводы указывают на потребности людей в родственных связях, которыми они обладают, утверждая, что люди, имеющие полезные межличностные контакты со своими коллегами, привязаны к своей работе.
Также есть предположения, что гендерные различия влияют на то, насколько вовлечены люди. Женщины, как правило, добиваются большей самореализации в работе и более активны, чем мужчины. К таким выводам следует относиться с определенной степенью осторожности. Демографические факторы сами по себе не могут предсказать склонность человека к вовлечению. Здесь важнее то, как осуществляется управление людьми. Стиль управления, голос сотрудников и обстановка на рабочем месте влияют на уровень вовлеченности людей, независимо от демографических факторов. Вероятность того, что работающие по найму сотрудники будут чувствовать, что их трудовая жизнь положительно влияет на физическое здоровье, почти в три раза выше у тех сотрудников, которые мотивированы.
Существуют и другие переменные, которые также могут быть важны для мотивации сотрудников. Например, гибкий график работы, программы обучения и поощрения, также могут иметь важное значение.
Будущие исследования могли бы включать более широкий круг предикторов, которые связаны с конкретными видами вовлечения. Кадровая практика, ориентированная на людей, оказывает значительное влияние на повышение производительности, удовлетворенности и финансовой эффективности. Кроме того, вовлечение должно рассматриваться как широкая организационная стратегия, охватывающая все уровни организации, ряд действий и шагов, которые требуют последовательных, постоянных и четких коммуникаций.