Не во всех сферах бизнеса «последняя миля» выделяется столь явно.
Стоит взглянуть, например, на банковскую отрасль. Банк объявляет о внедрении революционных технологий. Определяются новые стратегические перспективы. Пользователь, прочитавший эту новость, обрадован. Но при визите в отделение банка за самой простой услугой он сталкивается с неквалифицированным персоналом, который не может ответить на банальные вопросы, не понимает продукт и не в состоянии объяснить его суть клиенту.
То же и в любом колл-центре: обратившемуся за помощью клиенту чаще всего не нужен робот, работающий по скрипту. Ему нужен человек, который внимательно выслушает и поможет решить проблему.
Так проблема «последней мили» превращает высокие стандарты обслуживания в пустую декларацию.
В производственном секторе на «последней миле» находятся все представители рабочих профессий, все так называемые синие воротнички, которые непосредственно задействованы в производстве продукта. В российском автопроме проблема не в «заколдованном месте», а именно в тех людях, кто физически участвует в сборке деталей, кто контролирует качество на производстве.
На уровне руководства принимаются адекватные решения, топ-менеджеры посещают международные конференции, обмениваются опытом — и здесь компании достойно проявляют себя. Но стоит иностранным коллегам совершить визит на производство, они с удивлением сталкиваются с тем, что отработанные схемы и выверенные стратегии не работают так, как должны.
Люди, физически воплощающие в жизнь корпоративные стратегии, делают свою работу некачественно.
Иностранный подход
Зарубежные методы решения проблем представляются более эффективными. Так, китайские компании уделяют огромное количество внимания развитию именно линейного персонала. Во многих странах, например, в Германии, совершенно нормальным считается долгое время работать на позициях, считающихся в России начальными.
Делать что-то руками или непосредственно общаться с клиентом в России многими считается непрестижным и даже нежелательным.
Средний возраст мерчендайзеров и торговых представителей в российском представительстве компании Philip Morris в начале 2000-х был менее 30 лет, а средняя продолжительность работы на этой позиции составляла менее одного года. После завершения обучения сотрудник практически сразу стремился занять другую должность.
В немецком же представительстве средний возраст мерчендайзера составлял 47 лет и сотрудник обычно имел более 10 лет работы на этой позиции. Отсюда следовали и высокие стандарты качества работы и профессиональные компетенции.
В России же ситуация в бизнесе очень быстро меняется: динамично развиваются новые направления, идёт активное перемещение сотрудников как внутри компании, так и между различными компаниями. Всё это не может не сказаться на качестве работы персонала.
Алексей Вагин, создатель платформы для обучения, управления и мотивации персонала «Эквио»
Читать все статьи про «последнюю милю» в бизнесе:
Пути решения проблемы «последней мили»