Для того чтобы методы изменения поведения работали, их применение должно быть хорошо продумано и систематически применяться. Систематические попытки реализации этих программ обычно проходят через пять этапов.
Установление четких поведенческих критериев. Во-первых, руководство пытается определить и четко определить поведенческие аспекты приемлемой деятельности. Руководство должно уметь определять приемлемое поведение в понятных для сотрудников терминах, и эта спецификация должна быть объективной и измеримой.
Примеры поведенческих критериев включают хорошую посещаемость, оперативность прибытия на работу и своевременное выполнение заданий. Иногда бывает трудно определить подходящие объективные показатели успешной работы. Например, как директор по обучению одной из крупнейших авиакомпаний спросил: "Как количественно определить, чем занимается стюардесса?" Тем не менее, существует множество ситуаций и методов работы, которые поддаются четкой спецификации.
Проведение аудита эффективности
Как только будут определены приемлемые поведенческие критерии, можно будет провести аудит эффективности. Поскольку руководство обеспокоено тем, насколько успешно сотрудники выполняют критерии поведения, аудит направлен на выявление проблемных мест, где желаемое поведение не выполняется. Например, анализ записей посещаемости различных отделов может выявить департамент, в котором прогулы или опоздания являются необычайно высокими.
Затем могут быть приняты меры, чтобы сосредоточить внимание на проблемной области. Короче говоря, аудит эффективности направлен на выявление несоответствий между тем, что руководство считает желательным или приемлемым поведением, и фактическим поведением. Определение конкретных поведенческих целей. В-третьих, для каждого сотрудника должны быть установлены свои поведенческие цели. Неспособность определить конкретные поведенческие цели является основной причиной неудачи многих программ изменения поведения.
Примерами таких целей могут служить уменьшение прогулов или опозданий, снижение брака продукции на сборочной линии и соблюдение графиков производства. Цели должны быть реалистичными (т.е. достижимыми для сотрудников) и приемлемыми для сотрудника. В противном случае эти цели не будут актуальными, и в результате усилия будут ослаблены.
Оценка результатов
Далее, сотрудники и руководители следят за результатами деятельности сотрудника в сравнении с заданными поведенческими критериями и целями. Расхождения отмечаются и обсуждаются.
Например, учет может обеспечить сотрудникам постоянную обратную связь о том, в какой степени они достигают поставленных целей по снижению дефектов. Управление обратной связью и вознаграждениями. Наконец, на основе оценки результатов работы сотрудника руководитель обеспечивает обратную связь и, в случае необходимости, дает высокую оценку проделанной работе.
Например, похвала может укрепить усилия сотрудников по снижению дефектов (позитивное усиление). Отказ от похвалы за уровни дефектов, которые считаются недостаточными или ниже установленных целей, может заставить сотрудников прекратить поведение, способствующее возникновению дефектов, или усерднее работать над их устранением (исчезновением). Центральное место на этом этапе процесса занимает концепция формирования. Формирование - это процесс постепенного, поэтапного улучшения производительности. Предположим, что работник отсутствует 30 процентов времени в течение месяца.
Для улучшения посещаемости мы бы поставили перед собой цель отсутствовать только 5 процентов времени. После внедрения вышеуказанной процедуры мы обнаружили, что прогулы во втором месяце снижаются до 20%. Хотя это и не на уровне целевых показателей, это, безусловно, улучшение и, как таковое, вознаграждается. В следующем месяце абсентеизм падает до 15%, и мы снова вознаграждаем это постепенное улучшение. Таким образом, с помощью такого поэтапного подхода сотрудник становится все ближе к желаемому уровню поведения. Другими словами, мы "сформировали" ее поведение.
Изменение поведения на практике
Существует много способов понять, как принципы изменения поведения могут быть применены в организационных условиях. Пожалуй, один из лучших примеров тому - классическое исследование, проведенное Лутансом и Крайтнером. Эти исследователи провели полевой эксперимент на заводе легкой промышленности среднего размера. В исследовании использовались две отдельные группы супервайзеров. В одной группе супервайзеры прошли обучение методам изменения поведения. Эту программу называли "чрезвычайным поведенческим управлением", или ОБФ.
Сюда входили десять 90-минутных лекций по стратегиям изменения поведения, которые проводились в течение 10 недель. Вторая группа супервайзеров (контрольная группа) не проходила такого обучения. После этого обученных супервайзеров попросили применить полученные знания в своей группе; очевидно, что супервайзеры контрольной группы не получали таких инструкций.
По истечении 10 недель было проведено обследование эффективности работы группы для всех групп. Были собраны два типа данных. Во-первых, исследователей интересовали возможные поведенческие изменения среди различных работников экспериментальных групп (по сравнению с контрольными группами) в результате усилий по изменению поведения.
Примечательно, что следующие изменения были отмечены для этих групп в областях, которые были направлены на перемены: (1) частота жалоб среди членов группы снизилась, (2) процент брака снизился, (3) повысились показатели качества продукции группы, и (4) снизилась частота индивидуальных проблем с производительностью.
Для контрольных групп, не подверженных изменению поведения, такие изменения не фиксировались. Вторая принятая мера была сосредоточена на общих показателях работы различных групп. Это было рассчитано как мера непосредственной эффективности труда для каждой группы.
Опять же, общие показатели работы группы - то есть, оценки эффективности труда - значительно улучшились в экспериментальных группах, но остались неизменными в контрольных группах. Исследователи пришли к выводу, что введение программы изменения поведения привело к существенному улучшению показателей работы завода.