Какие передовые методы организации используют для обучения сотрудников новым профессиональным навыкам?
Одной из центральных особенностей большинства подходов к обучению является концепция укрепления. Эта концепция восходит к закону Торндайка, который, как упоминалось ранее, утверждает, что позитивно подкрепленное поведение, как правило, повторяется, в то время как поведение, которое не подкреплено, как правило, не повторяется. Следовательно, под арматурой можно понимать все, что приводит к повторению или блокировке определенного поведения.
Усиление против мотивации
Важно проводить различие между усилением и концепцией мотивации сотрудников. Мотивация, как описано в следующей главе, представляет собой первичный психологический процесс, который по своей природе является преимущественно когнитивным. Таким образом, мотивация в значительной степени является внутренней - ее испытывает сотрудник, и мы можем видеть только последующие проявления этого в реальном поведении.
С другой стороны, армирование, как правило, является наблюдаемым и чаще всего осуществляется внешними администраторами. Руководитель может подкрепить то, что он или она считает желательным, не зная ничего о мотивах, побудивших его или ее к этому. Например, супервайзер, имеющий привычку говорить "Это интересно" всякий раз, когда ему предлагают новую идею, может усиливать инновации со стороны подчиненных, даже если супервайзер действительно не знает, почему достигается такой результат.
Различие между теориями мотивации и усиления следует иметь в виду, когда мы рассмотрим изменения в поведении и поведенческое самоуправление позже в этой главе.
Стратегии для изменения поведения
С управленческой точки зрения, существует несколько стратегий поведенческих изменений для облегчения обучения в организационной среде.
Следует отметить, по крайней мере, четыре различных типа:
(1) позитивное подкрепление;
(2) избегать обучения или негативного усиления;
(3) исчезновение; и
(4) наказание.
Каждый тип играет различную роль в том, как и в какой мере происходит обучение, и в какой степени. Каждый из них будет рассмотрен отдельно здесь. Положительное подкрепление. Положительное подкрепление состоит в том, чтобы предложить человеку привлекательный результат после желаемого поведения.
Как отметил Скиннер, "Положительный усилитель - это стимул, который, если добавить к ситуации, усиливает вероятность оперативного реагирования".
Простым примером положительного подкрепления является похвала подчиненных в порядке надзора, когда они хорошо работают в определенной ситуации. То есть руководитель может похвалить сотрудника за то, что он работает в срок. Такая манера поведения может подтолкнуть подчиненного в будущем вовремя прийти в надежде получить дополнительную похвалу.
Для того чтобы позитивное подкрепление было эффективным в плане содействия повторению желаемого поведения, необходимо выполнить несколько условий. Во-первых, сам усилитель (похвала) должен быть оценен работником. Неэффективным в формировании поведения оказалось бы равнодушие сотрудников к нему.
Во-вторых, усилитель должен быть тесно связан с желаемым поведением. Получение работником подкрепления должно напрямую зависеть от выполнения работником желаемого поведения. "Вознаграждение должно быть результатом работы, и чем выше уровень работы сотрудника, тем больше должна быть его награда".
Здесь важно помнить, что "желаемое поведение" представляет собой поведение, определяемое руководителем, а не сотрудником. Таким образом, для того, чтобы хвала была усилителем, она должна не только цениться сотрудником, но и непосредственно следовать желаемому поведению и быть более интенсивной, так как поведение ближе к идеалу, который имеет в виду руководитель.
Хвала, выброшенная наугад, вряд ли укрепит желаемое поведение. В-третьих, должно быть достаточно возможностей для того, чтобы арматуру можно было применять в соответствии с желаемым поведением. Если усилитель привязан к определенному поведению, которое редко встречается, то он редко укрепляется и, вероятно, не будет ассоциировать это поведение с вознаграждением.
Например, если похвала дается только за поистине исключительные результаты, то вряд ли это окажет сильное влияние на желаемое поведение. Важно, чтобы непредвиденные расходы, связанные с вознаграждением за работу, были структурированы таким образом, чтобы их было легко достичь.