Сильная корпоративная культура имеет важное значение для успеха организации.
Она выстраивает взаимосвязь между культурой и управлением, заинтересованностью сотрудников, удовлетворенностью клиентов и инновациями.
Но слово "сильная" не означает "неизменная". С изменением организационных целей и стратегии, меняется и организационная культура. Делается это намеренно.
Но есть один барьер, который удерживает многие организации от действительного и успешного изменения культуры - отсутствие всеобщей сопричастности.
Первый вопрос, который возникает, когда на горизонте предвидится изменение культуры, звучит не "Как нам вместе это сделать?", а "Кто этим будет заниматься?".
Чаще всего ответ на этот вопрос - HR. Зачастую, у компаний имеется призыв к переменам, и даже официальные распоряжения для этого.
Но при этом одна из главных проблем - ответственность за их исполнение.
В большинстве организаций, официальная ответственность за изменение организационной культуры лежит на высших должностных лицах HR и их отделах.
Конечно, работа по изменению культуры для HR может быть важным и увлекательным проектом, но возложенная ответственность на HR не оправдывает надежд руководства.
Слишком часто это превращается в операционный процесс - "для галочки". И его часто несправедливо считают "просто обязанностью отдела кадров".
Это происходит не из-за плохих намерений или отсутствия веры в то, что изменение корпоративной культуры имеет значение.
Обычно это происходит из-за расстановки приоритетов в выполнении обязанностей.
Вряд-ли вопросы изменения культуры будут у руководителей бизнес-подразделений на первом плане, когда существует много других обязанностей.
Корпоративная культура определяет, как люди принимают решения, выполняют свою работу, что они считают приоритетным, и как они взаимодействуют с коллегами и клиентами.
Она может быть действительно успешной и сильной только тогда, когда бизнес-лидеры видят в ней свою ответственность и рассматривают HR как ресурс, помогающий им в ее реализации.
Изменение культуры должно быть совместным проектом. Руководители отделов по управлению персоналом должны помочь топ-менеджерам в его реализации.
Для этого они могут сделать четыре вещи:
- Облегчить этап анализа существующего положения дел в этой области.
Для перехода от существующей культуры к желаемой, мы часто тратим много времени на рассуждения о будущем.
При этом, мы не уделяем достаточно времени, чтобы понять нынешнюю ситуацию. Что мы имеем сейчас: ценности компании, поведенческие и управленческие процессы, внутренняя политика, традиции?
Лидеры бизнеса должны знать, каково существующее положение дел в этой сфере. Отдел управления персоналом может оказать в этом содействие.
- Убедить лидеров, что культура может измениться.
Так много топ-менеджеров очень скептически относятся к тому, что культура действительно может измениться. И совершенно верно.
В большинстве случаев изменения в культуре происходят тогда, когда организации приходится сталкиваться с серьезными внутренними или внешними обстоятельствами.
Этот скептицизм оправдан, поскольку есть много примеров того, что культурные изменения не происходят, несмотря на все эти "разговоры", и того, что они не приносят желаемых результатов.
HR может помочь, если поделится примерами того, как другие организации достигают успеха в этой области.
- Научить руководителей подразделений.
Мы можем предполагать, что не все руководители бизнеса знают, как влиять на изменения корпоративной культуры.
Некоторые могут знать, некоторые делают это инстинктивно. Но, даже для самых высокопоставленных руководителей это может быть новый и неизведанный путь.
Недостаточно вовлекать в этот процесс руководителей подразделений, чтобы получить их мнение о том, что необходимо изменить.
Только вооружив лидеров бизнеса навыками, необходимыми для изменения культуры, можно быть уверенными за ее успешную реализацию.
- Четко обозначить функции.
С самого начала необходимо донести до руководителей подразделений, что это не только HR-проект, но и их.
HR существует для поддержки, помощи и содействия преобразованиям.
Однако ответственность за осуществление этих изменений лежит не на HR, а на самих руководителях бизнес-подразделений.
Мы должны четко понимать, что в жизненном цикле организации культура может и должна меняться.
И эти изменения лучше всего проводить с самого верха, под руководством хорошо подготовленных руководителей подразделений, работающих в тесном сотрудничестве с отделом кадров.
***
Если Вам понравилась статья - поставьте лайк и подпишитесь. Для Вас будет еще много интересных и полезных статей.